CategorieBesluitvorming

Gevolgen van coronacrisis voor werknemers

Nu het ernaar uitziet dat de coronacrisis nog wel even zal voortduren, komen veel ondernemingen in de problemen. Zowel grote als MKB-ondernemingen maken plannen over hoe ze de kosten kunnen reduceren als het omzetverlies langere tijd zal gaan aanhouden. Dat betekent dat het ook voor werknemers zware tijden kunnen worden. Ze krijgen het verzoek vakantiedagen, vakantiegeld of loon in te leveren en kunnen uiteindelijk toch nog hun baan verliezen.

Steunmaatregelen blijken soms onvoldoende

De regering heeft meteen flink de buidel getrokken om diverse steunmaatregelen voor ondernemers in te stellen, zoals uitstel van belastingbetaling, uitbetaling van een bedrag ineens, een snelle toegang tot een soort bijstandsuitkering en de ook voor werknemers belangrijke Noodmaatregel Overbrugging voor behoud van Werkgelegenheid (NOW). De maatregelen gelden in eerste instantie voor drie maanden.

Inmiddels heeft de regering tevens extra financiële steun toegezegd aan KLM, de culturele sector en de land- en tuinbouw. Daarnaast gaat de regering een compensatie van €600,- per maand bieden aan flexwerkers.

Ondanks alle steunmaatregelen zijn al veel bedrijven in de financiële problemen gekomen, omdat de omzet sterk is gedaald en de vaste kosten, zoals de huur van bedrijfspanden, gewoon doorlopen. De verwachting is dat de komende maanden nog meer ondernemingen in zwaar weer terecht zullen komen. Ondernemers dringen er bij de regering op aan ontslagen beter mogelijk te maken, omdat ze denken dat die niet te voorkomen zijn.

Momenteel beraadt de regering zich op een nieuw steunpakket. Minister Wouter Koolmees liet al weten dat de boete op ontslag wegens bedrijfseconomische redenen die bij de huidige NOW-maatregel geldt in het nieuwe pakket waarschijnlijk niet meer terug komt. Verschillende politieke partijen en vakbonden hebben hiertegen geprotesteerd. Ze vinden dat er opnieuw voorwaarden over de werkgelegenheid aan het steunpakket moeten worden verbonden. Andere politieke partijen vinden ontslagen wel acceptabel om zo de continuïteit van de ondernemingen en daarmee de resterende werkgelegenheid te kunnen behouden.

Vakantiedagen inleveren en loonoffers

Werkgevers verzoeken hun personeel soms om vakantiedagen naar voren te halen of zelfs helemaal in te leveren. Verfproducent AkzoNobel vraagt bijvoorbeeld al zijn werknemers om de helft van hun vakantiedagen voor dit jaar op te nemen voor 1 juli. Dit verzoek is buiten de vakbonden en de Centrale Ondernemingsraad om gedaan. Het eerste kwartaal van AkzoNobel was goed, dus de acute noodzaak ontbreekt. De motivatie van AkzoNobel is: in een sterke positie blijven om de storm aan te kunnen. Een deel van de werknemers kan begrip opbrengen voor het verzoek, maar er zijn ook werknemers die het er helemaal niet mee eens zijn. De psychologische druk om akkoord te gaan, is vanzelfsprekend groot.

Jacco Vonhoff, voorzitter van MKB-Nederland, zegt in een interview in De Volkskrant (14 mei 2020): “Ook van werknemer mag offer komen.” Hij denkt daarbij aan het uitstellen van bepaalde cao’s of een spreiding van het vakantiegeld. Uit een peiling door EenVandaag (17 mei 2020) bleek dat 5% van de ondernemingen het vakantiegeld later wil uitbetalen en dat 42% van de werknemers hiertegen geen bezwaar heeft.

Her en der worden ook loonoffers van het personeel gevraagd. Soms door de al overeengekomen cao-verhogingen van de lonen een aantal maanden uit te stellen, bonussen van cao-personeel over 2019 niet uit te betalen of anders door de lonen te bevriezen of zelfs te verlagen. Uit voornoemde peiling door EenVandaag bleek dat 83% van de werknemers tegen het tijdelijk inleveren van loon is; 9% is wel bereid dit te doen.

Voor Angelsaksische bedrijven is het wat normaler om in slechte tijden loonoffers van hun personeel te vragen dan voor Nederlandse ondernemingen. In hun landen van oorsprong is het vaak makkelijker om personeel te ontslaan en accepteren werknemers daarom vaak liever een loonoffer om dat te voorkomen. De Angelsaksische ondernemingen vragen nu echter al loonoffers terwijl het water hen nog niet aan de lippen staat (goede eerste kwartalen). Hun motivatie is de onzekerheid over de diepte van de komende economische recessie, dus dezelfde motivatie als die van het Nederlandse AkzoNobel.

De Britse verzekeraar Aon was de eerste om een fiks loonoffer te vragen. Aon vraagt zijn 2.600 werknemers in Nederland om maar liefst 20% van het brutosalaris in te leveren, terwijl het goed met het bedrijf gaat en er dividend is uitbetaald. Het verzoek is op vrijwillige basis, maar in een intern memo stelt Aon dat het de collega’s die het loonoffer brengen niet zal vergeten. Omdat het goed gaat met het bedrijf kan Aon ook geen gebruik van de NOW-maatregel maken. De Ondernemingsraad van Aon adviseert de werknemers om tegen het voorstel te stemmen.

De Amerikaanse beloningsadviseur Korn Ferry vraagt aan een belangrijk deel van zijn personeel in Nederland om 15% aan loon en werktijd in te leveren. Het Amerikaanse Thermo Fisher Scientific (softwareleverancier en producent van laboratoriumapparatuur) vraagt werknemers in de hoogste schalen in Nederland om drie maanden 5-15% loon in te leveren. De overige 2.000 werknemers dienen 6,5 dag onbetaald verlof op te nemen (circa 3% salarisverlaging). Financieel gezien is er ook bij Thermo Fisher Scientific geen reden voor deze maatregelen. De werknemers voelen zich onder druk gezet.*

Voor Nederlandse ondernemingen gelden andere principes dan voor de Angelsaksische, omdat werknemers in Nederland minder profiteren van goede resultaten kan er ook minder van hen worden gevraagd als het slecht gaat. In Nederland gaan daarom de lonen tot nu toe nooit achteruit. En als dat verzoek er toch komt, dan maakt het alleen kans van slagen als het gebeurt in overleg met vakbonden of de ondernemingsraad en de meerderheid van de werknemers. Zo niet, dan strandt de maatregel meestal bij de rechter. Dat was bijvoorbeeld het geval bij V&D in 2015 die een loonoffer (5,8% in 2015, 2,1% in 2016 en 2,1% in 2017) plus het bevriezen of vervallen van seniorendagen en het inleveren van vakantiedagen vroeg om zo een faillissement af te wenden. Dit verzoek werd niet ingewilligd. In een ander geval waarbij een onderneming al meerdere reorganisaties had doorgevoerd, opnieuw afscheid van ruim 40 werknemers nam en de huisvestingskosten had gereduceerd, werd een loonoffer van 6% wel goedgekeurd door de rechter. De OR had er namelijk positief over geadviseerd en daarna wees een peiling over de werknemers uit dat ruim 80% zich erin kon vinden.**

Toch doen ook Nederlandse ondernemingen pogingen om hun personeel loon in te laten inleveren. Lichtproducent Signify (voorheen Philips) heeft zijn 32.000 werknemers wereldwijd verzocht om drie maanden lang een deel van hun uren en loon in te leveren. Het bedrijf noemt het zelf geen loonoffer, omdat er ook minder uren hoeven te worden gewerkt. De motivatie van Signify is om zo gedwongen ontslagen te voorkomen. Toen vakbond FNV met juridische stappen dreigde, trok de directie het voorstel in. Nu vraagt Signify zijn werknemers om extra vrije dagen te kopen.

Opstelling van werknemers en ondernemingsraad

Werknemers voelen een afhankelijkheidsrelatie tot hun werkgever en vinden het meestal moeilijk om een verzoek om in te leveren te weigeren. Ze zijn vaak bang een kruisje achter hun naam te krijgen als ze weigeren. Ze verwachten dat dat hun verdere ontwikkeling en loopbaan binnen het bedrijf kan belemmeren. Als ze het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of loon wel accepteren, dan hebben ze voortaan misschien een streepje voor (zie het voorbeeld van Aon). Ook zijn ze soms bang dat de continuïteit van het bedrijf in gevaar kan komen, waardoor ze straks helemaal geen werk meer hebben.

Een loonoffer gaat ver, omdat dat ook minder pensioenopbouw, minder opbouw vakantiegeld en een lager WW-bedrag betekent als het toch nog mis gaat. Vakbonden willen daarom meestal liever geen loonoffers afspraken, maar een Sociaal Plan als er moet worden gereorganiseerd en er daardoor banen verloren gaan. Minister Koolmees biedt vakbonden in ruil voor het loslaten van de ontslagboete bij het tweede pakket steunmaatregelen nu een grotere rol bij reorganisaties.

Aangezien de coronacrisis naar verwachting de komende tijd tot meer problemen in bedrijven gaat leiden, doen werknemers, ondernemingsraden en vakbonden er goed aan na te denken over wat in hun situatie een goede opstelling bij een verzoek tot het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of een loonoffer zou kunnen zijn.

Daarnaast lijken we ook aan de vooravond van een ontslaggolf te staan. Zo heeft de Duitse reisorganisatie TUI aangekondigd 8.000 van zijn 60.000-70.000 werknemers te gaan ontslaan. Het is van belang dat de ondernemingsraad goed de vinger aan de pols houdt om de reorganisatieplannen te beoordelen en ervoor te zorgen dat de gevolgen van de coronacrisis niet eenzijdig op werknemers worden afgewenteld.

Marijke Smit

*Het Financieele Dagblad: Hoeveel willen werknemers inleveren? Bedrijven zoeken de grenzen op, 11 mei 2020

**Expatax: Kan een werkgever werknemers vragen om een loonoffer te accepteren vanwege de coronacrisis?, 10 april 2020

De achterban meer centraal in het OR-werk (deel 1)

Ondernemingsraadsleden (OR-leden) worden gekozen door de medewerkers in de organisatie, de collega’s van de OR-leden, de zogenaamde achterban. Als de OR na de verkiezingen in nauw contact met zijn achterban weet te blijven, worden beide daar beter van. De OR weet dan immers wat er leeft, wat vreugde geeft en wat zorgen baart. Daardoor kan de OR een betere schakel tussen bestuurder en achterban zijn en wordt de positie van de OR sterker. Op zijn beurt voelt de achterban zich gehoord door de OR.

Als adviseur/trainer merk ik dat een moderne OR steeds meer oog krijgt voor zijn achterban. OR-en zetten allerlei middelen in om het contact met de achterban te versterken. Het persoonlijk contact blijkt tot de hoogste tevredenheid bij de achterban te leiden.

De OR zoekt de achterban op
Met twee van de OR-en waar ik als adviseur/trainer voor werk heb ik recentelijk een succesvolle achterbanraadpleging meegemaakt.

De ene organisatie is dienstverlenend en heeft kantoren verspreid over het hele land. Er was een nieuw werkproces ingevoerd na een adviestraject, waarbij de OR een aantal kanttekeningen had geplaatst. De OR had met de bestuurder afgesproken zelf een achterbanraadpleging te zullen houden na de implementatie. Medezeggenschappers zijn in duo’s naar kantoren gegaan en hebben met groepen van medewerkers en daarnaast met managers gesproken. In totaal hebben een kleine 200 mensen meegedaan. Uit de gesprekken kwamen zowel zaken naar voren die goed lopen als zaken die beter kunnen. De OR heeft een geanonimiseerd rapport van de achterbanraadpleging gemaakt. Dit wordt gedeeld met de organisatie en besproken met de bestuurder. Respondenten kunnen zo ook het verhaal van hun collega’s lezen. Het uiteindelijke doel is om verbeteringen door te voeren.

De andere organisatie is een productielocatie met een Sales & Marketing afdeling, onderdeel van een multinationale onderneming. De medewerkerstevredenheid scoort bijzonder laag. Een eerder ingezet verbeteringsprogramma heeft niet gewerkt. Er lijkt iets aan de hand te zijn met het vertrouwen van medewerkers in het management. De OR gaat nu in duo’s met alle 400 medewerkers praten. Dit gebeurt per afdeling, waarbij afzonderlijk met managers en medewerkers wordt gesproken. De OR rapporteert de bevindingen geanonimiseerd aan achterban en bestuurder en bespreekt de gewenste verbeteringen met de bestuurder.

In beide gevallen speelt de OR een belangrijke rol om als verbindende schakel tussen bestuurder en achterban mee te werken aan het realiseren van verbeteringen in de organisatie. Medewerkers stellen de persoonlijke aandacht van de OR ook erg op prijs, omdat zij zich gehoord weten.

Het doel
Een achterbanraadpleging is niet altijd het beste communicatiemiddel om in te zetten. De OR bedenkt telkens eerst wat hij met de communicatie met de achterban wil bereiken, het doel.

Voor verschillende doelen worden vervolgens de daarbij passende middelen ingezet:
• Bij het raadplegen van de achterban is de OR aan het luisteren. De OR haalt op wat er onder de medewerkers leeft. Het doel is vaak om inzicht te krijgen en daaraan vervolgens acties te verbinden. Bijvoorbeeld nagaan of nieuw werkplekken voldoen.
• Bij het overbrengen van zijn mening en daar een reactie op zoeken, laat de OR tweerichtingsverkeer toe. Bijvoorbeeld als de OR de OR-verkiezingen een paar maanden wil uitstellen, omdat er een fusie of reorganisatie aankomt.
• Bij het zoeken van de dialoog met de achterban, wil de OR tweerichtingsverkeer bereiken. Bijvoorbeeld een dialoog over de speerpunten van de OR voor het komend jaar of voor de nieuwe zittingsperiode.
• Bij het mobiliseren van de achterban zoekt de OR steun. De nadruk ligt op het overhalen, het beïnvloeden van mensen. Bijvoorbeeld steun zoeken voor een OR-standpunt dat moeilijk bij de bestuurder ligt, zoals meer flexwerken.
• Bij het informeren van de achterban, is de OR aan het zenden. De OR presenteert feiten en laat de meningsvorming bij de medewerkers. Bijvoorbeeld de publicatie van de opkomst en de uitslag van de OR-verkiezingen.

Conclusie
Een OR die het contact met zijn achterban goed weet te onderhouden, maakt steeds een afweging over welke communicatiemiddelen het best bij het desbetreffende doel passen. Soms is een achterbanraadpleging het geijkte middel. Het kost best veel tijd, maar levert zowel de medewerkers als de OR ook enorm veel op.

Uit onderzoek is gebleken dat mensen vooral het persoonlijk contact met OR-leden waarderen. Als dit mogelijk is en bij het doel past, zoek dat dan vooral op!

Een goed contact met de achterban leidt tot meer inzicht over wat er speelt en wat dat voor medewerkers betekent en versterkt bovendien de positie van de OR in de organisatie.

Dit is het eerste van twee delen over de achterban meer centraal in het OR-werk. Het tweede deel is later dit jaar gepland.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden!

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) bestaat al heel lang, maar helaas worden niet alle mogelijkheden optimaal benut. Vooral de artikel 24 overlegvergaderingen zijn in sommige organisaties te weinig bekend. Jammer, want de benutting daarvan zou heel wat advies- en instemmingstrajecten soepeler laten verlopen! Ondernemingsraden (OR-en) zouden dan tijdiger bij belangrijke besluiten betrokken zijn. Een recente uitspraak van de rechter onderstreept de noodzaak hiervan.

Inhoud artikel 24

Artikel 24 is niet het prettigst leesbare -maar wel een heel cruciaal- artikel van de WOR. Hierin wordt namelijk bepaalt dat tenminste tweemaal per jaar in de overlegvergadering de algemene gang van zaken van de onderneming wordt besproken. Dit betreft zowel financiële als sociale informatie, terugkijkend en vooruitkijkend.

Tevens doet de ondernemer in dit kader mededeling over besluiten die hij in voorbereiding heeft ten aanzien van het advies- en instemmingsrecht. Daarbij worden afspraken gemaakt wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Dit betekent dus dat de OR al voordat er een formeel voorgenomen besluit is, moet worden betrokken. En laat dat nu juist het moment zijn waarop de invloed van de OR het grootst is!

Bovendien is er op deze overlegvergaderingen verschijnplicht van ‘de baas van de baas’ (hogere directie of commissaris). Hierdoor krijgen de artikel 24 overlegvergaderingen meer gewicht dan gewone overlegvergaderingen.

Uitspraak rechter

Op 17 november 2016 heeft de Ondernemingskamer (OK) besloten dat Nalco Netherlands BV bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid heeft kunnen komen tot het besluit om de Research Development & Engineering (RD&E) facility in Delden te sluiten en werkzaamheden naar zustervestigingen in het buitenland te verplaatsen. De OK heeft de sluiting daarom verboden.

Belangrijk in de Nalco-zaak is dat de OR heeft aangetoond dat artikel 24 niet is nageleefd. De OR is daarom te laat geïnformeerd over de voorbereiding van dit belangrijke besluit. De OR is daardoor niet in staat gesteld al invloed uit te oefenen voordat het voorgenomen besluit ter advisering werd voorgelegd.

De OK stelt dat van Nalco gevergd had kunnen worden de OR in een eerder stadium bij de besluitvorming te betrekken: “Niet het moment waarop de sluiting als business case was uitgewerkt, maar het moment waarop die richting zich als een voldoende reële optie aftekende, was het moment geweest voor een overleg als bedoeld in artikel 24 lid 1 WOR, althans voor een informeel overleg over de inrichting van het adviestraject.”

Conclusie

Het is voor zowel OR-en als ondernemers / bestuurders van belang samen meer werk te maken van artikel 24 overlegvergaderingen om zo medezeggenschap wezenlijk vorm en inhoud te geven.

Plan de artikel 24 overlegvergaderingen voor het hele jaar in. Laat de tijdstippen samenvallen met de beschikbaarheid van de financiële cijfers en nodig tijdig ‘de baas van de baas’ uit. Zorg dat de in voorbereiding zijnde besluiten op het gebied van advies- en instemmingsrecht goed worden besproken en houd daarbij de Nalco-uitspraak in gedachten.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

© 2020 Blog van waarde

Thema door Anders NorénOmhoog ↑