AuteurMarijke Smit

Gevolgen van coronacrisis voor werknemers

Nu het ernaar uitziet dat de coronacrisis nog wel even zal voortduren, komen veel ondernemingen in de problemen. Zowel grote als MKB-ondernemingen maken plannen over hoe ze de kosten kunnen reduceren als het omzetverlies langere tijd zal gaan aanhouden. Dat betekent dat het ook voor werknemers zware tijden kunnen worden. Ze krijgen het verzoek vakantiedagen, vakantiegeld of loon in te leveren en kunnen uiteindelijk toch nog hun baan verliezen.

Steunmaatregelen blijken soms onvoldoende

De regering heeft meteen flink de buidel getrokken om diverse steunmaatregelen voor ondernemers in te stellen, zoals uitstel van belastingbetaling, uitbetaling van een bedrag ineens, een snelle toegang tot een soort bijstandsuitkering en de ook voor werknemers belangrijke Noodmaatregel Overbrugging voor behoud van Werkgelegenheid (NOW). De maatregelen gelden in eerste instantie voor drie maanden.

Inmiddels heeft de regering tevens extra financiële steun toegezegd aan KLM, de culturele sector en de land- en tuinbouw. Daarnaast gaat de regering een compensatie van €600,- per maand bieden aan flexwerkers.

Ondanks alle steunmaatregelen zijn al veel bedrijven in de financiële problemen gekomen, omdat de omzet sterk is gedaald en de vaste kosten, zoals de huur van bedrijfspanden, gewoon doorlopen. De verwachting is dat de komende maanden nog meer ondernemingen in zwaar weer terecht zullen komen. Ondernemers dringen er bij de regering op aan ontslagen beter mogelijk te maken, omdat ze denken dat die niet te voorkomen zijn.

Momenteel beraadt de regering zich op een nieuw steunpakket. Minister Wouter Koolmees liet al weten dat de boete op ontslag wegens bedrijfseconomische redenen die bij de huidige NOW-maatregel geldt in het nieuwe pakket waarschijnlijk niet meer terug komt. Verschillende politieke partijen en vakbonden hebben hiertegen geprotesteerd. Ze vinden dat er opnieuw voorwaarden over de werkgelegenheid aan het steunpakket moeten worden verbonden. Andere politieke partijen vinden ontslagen wel acceptabel om zo de continuïteit van de ondernemingen en daarmee de resterende werkgelegenheid te kunnen behouden.

Vakantiedagen inleveren en loonoffers

Werkgevers verzoeken hun personeel soms om vakantiedagen naar voren te halen of zelfs helemaal in te leveren. Verfproducent AkzoNobel vraagt bijvoorbeeld al zijn werknemers om de helft van hun vakantiedagen voor dit jaar op te nemen voor 1 juli. Dit verzoek is buiten de vakbonden en de Centrale Ondernemingsraad om gedaan. Het eerste kwartaal van AkzoNobel was goed, dus de acute noodzaak ontbreekt. De motivatie van AkzoNobel is: in een sterke positie blijven om de storm aan te kunnen. Een deel van de werknemers kan begrip opbrengen voor het verzoek, maar er zijn ook werknemers die het er helemaal niet mee eens zijn. De psychologische druk om akkoord te gaan, is vanzelfsprekend groot.

Jacco Vonhoff, voorzitter van MKB-Nederland, zegt in een interview in De Volkskrant (14 mei 2020): “Ook van werknemer mag offer komen.” Hij denkt daarbij aan het uitstellen van bepaalde cao’s of een spreiding van het vakantiegeld. Uit een peiling door EenVandaag (17 mei 2020) bleek dat 5% van de ondernemingen het vakantiegeld later wil uitbetalen en dat 42% van de werknemers hiertegen geen bezwaar heeft.

Her en der worden ook loonoffers van het personeel gevraagd. Soms door de al overeengekomen cao-verhogingen van de lonen een aantal maanden uit te stellen, bonussen van cao-personeel over 2019 niet uit te betalen of anders door de lonen te bevriezen of zelfs te verlagen. Uit voornoemde peiling door EenVandaag bleek dat 83% van de werknemers tegen het tijdelijk inleveren van loon is; 9% is wel bereid dit te doen.

Voor Angelsaksische bedrijven is het wat normaler om in slechte tijden loonoffers van hun personeel te vragen dan voor Nederlandse ondernemingen. In hun landen van oorsprong is het vaak makkelijker om personeel te ontslaan en accepteren werknemers daarom vaak liever een loonoffer om dat te voorkomen. De Angelsaksische ondernemingen vragen nu echter al loonoffers terwijl het water hen nog niet aan de lippen staat (goede eerste kwartalen). Hun motivatie is de onzekerheid over de diepte van de komende economische recessie, dus dezelfde motivatie als die van het Nederlandse AkzoNobel.

De Britse verzekeraar Aon was de eerste om een fiks loonoffer te vragen. Aon vraagt zijn 2.600 werknemers in Nederland om maar liefst 20% van het brutosalaris in te leveren, terwijl het goed met het bedrijf gaat en er dividend is uitbetaald. Het verzoek is op vrijwillige basis, maar in een intern memo stelt Aon dat het de collega’s die het loonoffer brengen niet zal vergeten. Omdat het goed gaat met het bedrijf kan Aon ook geen gebruik van de NOW-maatregel maken. De Ondernemingsraad van Aon adviseert de werknemers om tegen het voorstel te stemmen.

De Amerikaanse beloningsadviseur Korn Ferry vraagt aan een belangrijk deel van zijn personeel in Nederland om 15% aan loon en werktijd in te leveren. Het Amerikaanse Thermo Fisher Scientific (softwareleverancier en producent van laboratoriumapparatuur) vraagt werknemers in de hoogste schalen in Nederland om drie maanden 5-15% loon in te leveren. De overige 2.000 werknemers dienen 6,5 dag onbetaald verlof op te nemen (circa 3% salarisverlaging). Financieel gezien is er ook bij Thermo Fisher Scientific geen reden voor deze maatregelen. De werknemers voelen zich onder druk gezet.*

Voor Nederlandse ondernemingen gelden andere principes dan voor de Angelsaksische, omdat werknemers in Nederland minder profiteren van goede resultaten kan er ook minder van hen worden gevraagd als het slecht gaat. In Nederland gaan daarom de lonen tot nu toe nooit achteruit. En als dat verzoek er toch komt, dan maakt het alleen kans van slagen als het gebeurt in overleg met vakbonden of de ondernemingsraad en de meerderheid van de werknemers. Zo niet, dan strandt de maatregel meestal bij de rechter. Dat was bijvoorbeeld het geval bij V&D in 2015 die een loonoffer (5,8% in 2015, 2,1% in 2016 en 2,1% in 2017) plus het bevriezen of vervallen van seniorendagen en het inleveren van vakantiedagen vroeg om zo een faillissement af te wenden. Dit verzoek werd niet ingewilligd. In een ander geval waarbij een onderneming al meerdere reorganisaties had doorgevoerd, opnieuw afscheid van ruim 40 werknemers nam en de huisvestingskosten had gereduceerd, werd een loonoffer van 6% wel goedgekeurd door de rechter. De OR had er namelijk positief over geadviseerd en daarna wees een peiling over de werknemers uit dat ruim 80% zich erin kon vinden.**

Toch doen ook Nederlandse ondernemingen pogingen om hun personeel loon in te laten inleveren. Lichtproducent Signify (voorheen Philips) heeft zijn 32.000 werknemers wereldwijd verzocht om drie maanden lang een deel van hun uren en loon in te leveren. Het bedrijf noemt het zelf geen loonoffer, omdat er ook minder uren hoeven te worden gewerkt. De motivatie van Signify is om zo gedwongen ontslagen te voorkomen. Toen vakbond FNV met juridische stappen dreigde, trok de directie het voorstel in. Nu vraagt Signify zijn werknemers om extra vrije dagen te kopen.

Opstelling van werknemers en ondernemingsraad

Werknemers voelen een afhankelijkheidsrelatie tot hun werkgever en vinden het meestal moeilijk om een verzoek om in te leveren te weigeren. Ze zijn vaak bang een kruisje achter hun naam te krijgen als ze weigeren. Ze verwachten dat dat hun verdere ontwikkeling en loopbaan binnen het bedrijf kan belemmeren. Als ze het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of loon wel accepteren, dan hebben ze voortaan misschien een streepje voor (zie het voorbeeld van Aon). Ook zijn ze soms bang dat de continuïteit van het bedrijf in gevaar kan komen, waardoor ze straks helemaal geen werk meer hebben.

Een loonoffer gaat ver, omdat dat ook minder pensioenopbouw, minder opbouw vakantiegeld en een lager WW-bedrag betekent als het toch nog mis gaat. Vakbonden willen daarom meestal liever geen loonoffers afspraken, maar een Sociaal Plan als er moet worden gereorganiseerd en er daardoor banen verloren gaan. Minister Koolmees biedt vakbonden in ruil voor het loslaten van de ontslagboete bij het tweede pakket steunmaatregelen nu een grotere rol bij reorganisaties.

Aangezien de coronacrisis naar verwachting de komende tijd tot meer problemen in bedrijven gaat leiden, doen werknemers, ondernemingsraden en vakbonden er goed aan na te denken over wat in hun situatie een goede opstelling bij een verzoek tot het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of een loonoffer zou kunnen zijn.

Daarnaast lijken we ook aan de vooravond van een ontslaggolf te staan. Zo heeft de Duitse reisorganisatie TUI aangekondigd 8.000 van zijn 60.000-70.000 werknemers te gaan ontslaan. Het is van belang dat de ondernemingsraad goed de vinger aan de pols houdt om de reorganisatieplannen te beoordelen en ervoor te zorgen dat de gevolgen van de coronacrisis niet eenzijdig op werknemers worden afgewenteld.

Marijke Smit

*Het Financieele Dagblad: Hoeveel willen werknemers inleveren? Bedrijven zoeken de grenzen op, 11 mei 2020

**Expatax: Kan een werkgever werknemers vragen om een loonoffer te accepteren vanwege de coronacrisis?, 10 april 2020

OR en coronamaatregelen

De coronacrisis is zorgelijk voor iedereen, dus ook voor de OR. De OR kan juist in deze tijd een belangrijke rol vervullen. Op enkele aspecten van de rol van de OR tijdens de coronacrisis ga ik in dit blog in, namelijk:

  • Toezien op de naleving van de coronamaatregelen van RIVM en overheid
  • Informatie ophalen over de ontwikkelingen van omzet en kosten als gevolg van de coronacrisis
  • Informatie ontvangen over het aanvragen van steunmaatregelen bij de overheid en UWV
  • Meedenken over maatregelen van de organisatie ten aanzien van het opvangen van de gevolgen van de coronacrisis voor de organisatie
  • Communicatie over de gevolgen van de maatregelen voor de organisatie naar de medewerkers bevorderen
  • OR- en OV-vergaderingen via videobellen bevorderen
  • OR-verkiezingen in overleg laten doorgaan of uitstellen

Naleving coronamaatregelen

Voor ieders gezondheid is het van belang dat de coronamaatregelen van het RIVM en de overheid worden nageleefd. Dat betekent onder meer: 1,5 meter afstand van elkaar houden, niet gaan werken bij koorts en/of verkoudheid van jezelf of je huisgenoten, zoveel mogelijk thuiswerken,

Veel bedrijven hebben hun medewerkers gevraagd zoveel mogelijk of helemaal thuis te werken. Medewerkers hebben recht op vergoeding voor hun thuiswerkplek. Bedrijven zorgen daarnaast voor laptops en ICT-verbindingen, zodat medewerkers vanuit huis kunnen inloggen op hun werkomgeving. Daarnaast wordt veelvuldig gebruik gemaakt van videobellen via onder meer Teams, Zoom, Hang-Outs, Skype, FaceTime, Whatsapp Video en Jitsi.

Sommige medewerkers hebben slapeloze nachten omdat ze zich zorgen maken over het coronavirus en de gevolgen voor henzelf en/of hun familie en vrienden. Ook vragen veel medewerkers zich bezorgd af of hun werk en inkomen behouden blijven. Zelfs mensen met werk moeten soms al een beroep op de voedselbank doen. De coronacrisis leidt dus tot veel stress, waardoor de gezondheid in gevaar komt. Werkgevers en OR dienen hier oog voor te hebben.

Er zijn productiebedrijven en dienstverlenende instellingen waar thuiswerken niet of nauwelijks mogelijk is en de activiteiten op het werk doorgaan. Bij de meeste van deze bedrijven worden de coronamaatregelen goed nageleefd, maar er zijn helaas ook bedrijven die hun medewerkers toch naar het werk laten komen als deze zelf verkouden zijn en/of koorts hebben (of hun huisgenoten). Bij de Inspectie SZW is het toch moeten werken bij koorts of verkoudheid momenteel zelfs een van de meest gehoorde klachten.

Ook komt het voor dat medewerkers die tot de kwetsbare groepen behoren (bijvoorbeeld met longziekte, hart- en vaatziekte, problemen met het immuunsysteem) toch door hun werkgever zwaar onder druk worden gezet om naar het werk te komen. Hetzelfde geldt voor ouders van (jonge) kinderen die geen opvang hebben.

De OR kan een luisterend oor bieden aan medewerkers die zich niet veilig op het werk voelen. De OR doet er goed aan deze problematiek –meestal op verzoek geanonimiseerd- bespreekbaar maken met de bestuurder. De OR hoeft hiervoor natuurlijk niet te wachten op de volgende overlegvergadering, maar hij kan de bestuurder hierover beter tussentijds al benaderen. De OR kan zelfs de Inspectie SZW inschakelen als hij geen gehoor bij de bestuurder vindt.

De OR heeft bij het toezicht op de naleving van de coronamaatregelen de wetgever achter zich. Vanuit de Wet op de ondernemingsraden (WOR) heeft de OR een stimulerende taak om wet- en regelgeving te bevorderen (art.28). Vanuit de ArboWet dient de OR zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden te bevorderen.

Informatie over de ontwikkeling van omzet en kosten

Tijdens de coronacrisis is het nog meer dan normaal van belang dat de OR zich door de bestuurder goed laat informeren over de ontwikkeling van de omzet en kosten als gevolg van de coronacrisis.

Voor de meeste organisaties zal de coronacrisis betekenen dat de begroting dit jaar niet zal worden gehaald. De vraag van klanten zal teruglopen of misschien al volledig zijn gestopt. De vaste kosten, zoals salarissen van vast personeel en huur of hypotheek, lopen door. Hierdoor komen vrijwel alle ondernemingen in meer of mindere mate in de financiële problemen.

De bestuurder is in deze tijd vaak erg druk bezig om de gevolgen in kaart te brengen, waarbij er een grote mate van onzekerheid is omdat niet bekend is hoelang de coronamaatregelen zullen duren en of ze binnenkort worden versoepeld of juist strenger worden. De ene bestuurder zal het vanzelfsprekend vinden om de OR meteen te betrekken bij de bespreking van deze gevolgen, terwijl in andere organisaties de OR zelf initiatief moet nemen om de benodigde informatie op te halen. De OR doet er verstandig aan een actieve rol aan te nemen, zodat hij zijn rol goed kan vervullen.

Informatie over steunmaatregelen

De overheid heeft een pakket van steunmaatregelen voor ondernemingen ingesteld, waaronder het aanvragen van uitstel van belastingbetaling, een bedrag tegemoetkoming ineens voor bepaalde sectoren, een soort bijstandsuitkering zonder de gebruikelijke voorwaarden voor zzp-ers en de Noodmaatregel Overbrugging voor behoud van Werkgelegenheid (NOW). Op de NOW-maatregel wil ik hier even nader ingaan.

De werkgever kan via de NOW bij UWV een tegemoetkoming van maximaal 90% van de loonkosten aanvragen voor een periode van drie maanden. Er wordt eerst een voorschot van 80% van de loonsom van januari 2020 betaald en achteraf volgt een nacalculatie (bijbetaling, terugbetaling of neutraal). De voorwaarde is dat de werkgever tijdens die periode geen ontslag wegens bedrijfseconomische redenen zal aanvragen. Als hij dat toch doet, dan volgt daarop een sanctie.

In de NOW is de verplichting opgenomen dat de OR over de aanvraag wordt geïnformeerd. Hierdoor heeft de OR meteen een ingang om de aanvraag en de verwachtingen van de bestuurder voor de toekomst te bespreken.

Meedenken over de maatregelen

De OR is er niet alleen voor om informatie op te halen, maar natuurlijk ook om er iets mee te doen. De OR kan met de bestuurder en medewerkers meedenken over welke maatregelen op dit moment voor hun organisatie nodig zijn en daarbij goed de belangen van medewerkers vertegenwoordigen. Samen met de bestuurder kunnen er scenario’s worden uitgewerkt, bijvoorbeeld voor een periode van drie, zes, negen en twaalf maanden.

De scenario’s kunnen gaan over vervangende omzet. Denk aan beddenfabrikant Auping die mondkapjes gaat maken, aan hotels die zorgpersoneel tegen een gereduceerd tarief een kamer verhuren, aan horecapersoneel dat asperges gaat steken. Of dichterbij huis: aan restaurants die voor het eerst ook thuis laten bezorgen of afhaalloketten openen en aan winkels die nu overgaan op online verkoop.

De scenario’s kunnen ook gaan over het reduceren van de kosten. Bij veel organisaties zijn de loonkosten van zowel vast personeel als tijdelijke medewerkers en flexwerkers een belangrijke kostenpost. De bestuurder zal daar wellicht op willen bezuinigen. De OR zal hierover graag mee willen denken en praten.

Wij horen van “onze” OR-en dat veel onderzoeken en projecten worden opgeschort, omdat de prioriteit is verschoven. Dit heeft vaak in eerste instantie gevolgen voor de projectmedewerkers op tijdelijke en flexbasis.

Als tijdelijke medewerkers bij goed functioneren na afloop van hun contract normaliter in vaste dienst werden genomen en dat nu niet meer gebeurt, dan wijzigt daarmee het aannamebeleid en heeft de OR hier instemmingsrecht (art.27 WOR) op.

Als flexwerkers niet meer worden ingezet, dan bespaart de organisatie daarmee weliswaar direct kosten maar worden de gevolgen afgewenteld op de flexwerkers (en indirect de maatschappij). De OR kan opkomen voor flexibele arbeidskrachten in het kader van de NOW-maatregel door te wijzen op het volgende: Als de werkgever de flexwerkers hun loon doorbetaalt (geen verplichting, maar coulance), dan wordt de subsidie hoger dan als hij daarmee stopt. De OR kan er desgewenst op aandringen om de flexkrachten door te betalen, mede omdat deze weer nodig zijn als de coronamaatregelen worden versoepeld of ingetrokken.

Sommige werkgevers dringen er bij hun personeel op aan om tijdens de coronacrisis vakantiedagen op te nemen of ze schrijven zelf verlofdagen af terwijl de medewerkers wel werken. Medewerkers hoeven hier wettelijk gezien niet in mee te gaan, maar ze voelen zich vaak onder druk gezet. Ze vrezen voor het voortbestaan van de organisatie en daarmee van hun baan en geven daarom toe. De OR kan dit bespreekbaar maken in zijn overleg met de bestuurder en over de resultaten communiceren met zijn achterban. De OR kan zo een buffer vormen tussen de medewerkers en de bestuurder.

De coronacrisis kan tot versobering van arbeidsvoorwaarden leiden. Indien er een cao geldt, wordt hierover tussen werkgever(s) en vakbond(en) onderhandeld. Bedrijfseigen regelingen zijn meestal via het instemmingsrecht tussen bestuurder en OR tot stand gekomen. Dit betekent dat wijziging of intrekking ervan eveneens instemmingsplichtig is (art.27 WOR). Ook hierbij is dus weer een rol voor de OR weggelegd.

De coronacrisis kan ook tot reorganisatie of zelfs sluiting leiden. Het is van belang dat de OR tijdig bij dergelijke ingrijpende processen wordt betrokken. De OR doet er daarom goed aan signalen die in deze richting wijzen op te vangen. Aangezien veel OR-leden nu ook vanuit huis werken, dient de OR op andere wijze in contact te blijven met de bestuurder, managers en andere medewerkers. De OR kan bijvoorbeeld regelmatig met collega’s (video)bellen of mailen om informatie uit te wisselen. Als de bestuurder tot reorganisatie of sluiting besluit, dan volgt vanzelfsprekend een adviestraject (art.25 WOR).

Communicatie bevorderen

Medewerkers hebben behoefte aan goede communicatie over de gevolgen van de coronacrisis voor hun onderneming en werkgelegenheid. De OR kan een belangrijke rol spelen in het bevorderen van deze communicatie.

Zelfs als de OR aandacht heeft voor de communicatie naar de medewerkers gaat het in de praktijk niet altijd goed. Bij een onderneming waarvan ik de OR adviseer, was een reorganisatie in het hogere management doorgevoerd. De OR was daar tijdig onder geheimhouding bij betrokken. De OR had in zijn advies onder meer gevraagd om goede communicatie met de medewerkers, die sinds half maart allemaal thuiswerken. De bestuurder had bij zijn mededeling een organogram verstrekt, waarop de werkvloer niet was afgebeeld. Er brak grote ongerustheid uit onder sommige medewerkers die uit het organogram afleidden dan hun afdeling en daarmee hun baan zou komen te vervallen. De bestuurder heeft op aanraden van de OR iedereen daarna weer gemaild met uitleg van de feitelijke stand van zaken. Voortaan wil de OR natuurlijk graag vooraf worden betrokken bij de wijze van communicatie met de medewerkers.

OR- en Overlegvergaderingen via videobellen

Bij een aantal van “onze” OR-en horen we dat OR- en Overlegvergaderingen (OV’s) zijn geannuleerd, omdat er geen geschikte vergaderfaciliteiten zijn waarin de 1,5 meter afstand in acht kan worden genomen. Op de korte termijn is dit annuleren begrijpelijk. Op de iets langere termijn dienen er echter creatieve oplossingen te worden gevonden. Juist in deze crisistijd is het onderling overleg van de OR en het overleg van bestuurder en OR essentieel. Er moeten immers aanpassingen worden gedaan.

Gelukkig ontdekken steeds meer organisaties het videobellen. Dat gaat niet altijd even soepel qua techniek en qua werkomgeving thuis, maar dat went meestal spoedig. Wel blijkt het videobellen inspannend te zijn en verdienen kortere vergaderingen daarom aanbeveling. Dat betekent dat er meer tijd in de voorbereiding en nazorg van de vergaderingen moet worden gestoken dan bij een fysieke vergadering gebeurt. OR-en kunnen meer daar commissies en werkgroepen laten voorbereiden.

OR-verkiezingen

In sommige ondernemingen loopt de zittingstermijn van de OR binnenkort af. Onder deze omstandigheden is het moeilijker om kandidaten te werven en campagne te voeren. Vanzelfsprekend kan het wel, bijvoorbeeld via e-mails, intranet, nieuwsbrieven, filmpjes en (video) bellen. Ook het stemmen kan digitaal, maar daarvoor moeten dan wel de juiste voorzieningen voor alle medewerkers beschikbaar zijn.

In het uiterste geval kunnen de OR-verkiezingen worden uitgesteld. De vraag is alleen: tot wanneer? Een uitstel van bijvoorbeeld drie maanden is meestal geen probleem, als daarvoor de juiste procedure wordt gevolgd. Dit gebeurt wel vaker, bijvoorbeeld bij een fusie of reorganisatie. Nodig voor elk uitstel is dat de OR, medewerkers, bestuurder en vakbonden hier geen bezwaar tegen hebben. Onder de huidige omstandigheden zal dat niet snel het geval zijn, lijkt mij. Een eerste uitstel van drie maanden vanwege de coronacrisis is een goede optie. Na drie maanden kan de procedure worden herhaald als dat dan echt nodig is. Uitstel moet natuurlijk niet eindeloos duren. Zodra dat weer mogelijk is, moeten de OR-verkiezingen worden georganiseerd. Voor medewerkers is het goed om invloed op de samenstelling van de OR te hebben, juist in deze crisistijd. Voor de OR is het natuurlijk ook prettig om eens in de zoveel tijd een nieuw mandaat te krijgen, waardoor hij ook steviger in het overleg staat.

OR training en advies

Mochten de coronamaatregelen het bijvoorbeeld na 1 juni 2020 weer mogelijk maken om te gaan trainen, dan doet de OR er verstandig aan om (al dan niet uitgestelde) trainingen te gaan plannen voor in de zomerperiode en direct erna. Daarnaast kunnen sommige trainingen op maat natuurlijk ook via videobellen worden verzorgd. Creatief denken en samen ontwikkelen is meer dan ooit nodig.

Ook het inschakelen van OR adviseurs blijft juist in deze moeilijke tijd van belang om goede resultaten te bereiken.

Conclusie

Zowel voor OR als bestuurder is de coronacrisis een drukke tijd, omdat er allerlei besluiten moeten worden genomen. Besluiten die vaak zelfs raken aan de continuïteit van de onderneming. Een actieve OR die constructief meedenkt en de communicatie met de medewerkers bevordert, kan een belangrijke rol in deze crisis vervullen.

Marijke Smit

De achterban meer centraal in het OR-werk (deel 1)

Ondernemingsraadsleden (OR-leden) worden gekozen door de medewerkers in de organisatie, de collega’s van de OR-leden, de zogenaamde achterban. Als de OR na de verkiezingen in nauw contact met zijn achterban weet te blijven, worden beide daar beter van. De OR weet dan immers wat er leeft, wat vreugde geeft en wat zorgen baart. Daardoor kan de OR een betere schakel tussen bestuurder en achterban zijn en wordt de positie van de OR sterker. Op zijn beurt voelt de achterban zich gehoord door de OR.

Als adviseur/trainer merk ik dat een moderne OR steeds meer oog krijgt voor zijn achterban. OR-en zetten allerlei middelen in om het contact met de achterban te versterken. Het persoonlijk contact blijkt tot de hoogste tevredenheid bij de achterban te leiden.

De OR zoekt de achterban op
Met twee van de OR-en waar ik als adviseur/trainer voor werk heb ik recentelijk een succesvolle achterbanraadpleging meegemaakt.

De ene organisatie is dienstverlenend en heeft kantoren verspreid over het hele land. Er was een nieuw werkproces ingevoerd na een adviestraject, waarbij de OR een aantal kanttekeningen had geplaatst. De OR had met de bestuurder afgesproken zelf een achterbanraadpleging te zullen houden na de implementatie. Medezeggenschappers zijn in duo’s naar kantoren gegaan en hebben met groepen van medewerkers en daarnaast met managers gesproken. In totaal hebben een kleine 200 mensen meegedaan. Uit de gesprekken kwamen zowel zaken naar voren die goed lopen als zaken die beter kunnen. De OR heeft een geanonimiseerd rapport van de achterbanraadpleging gemaakt. Dit wordt gedeeld met de organisatie en besproken met de bestuurder. Respondenten kunnen zo ook het verhaal van hun collega’s lezen. Het uiteindelijke doel is om verbeteringen door te voeren.

De andere organisatie is een productielocatie met een Sales & Marketing afdeling, onderdeel van een multinationale onderneming. De medewerkerstevredenheid scoort bijzonder laag. Een eerder ingezet verbeteringsprogramma heeft niet gewerkt. Er lijkt iets aan de hand te zijn met het vertrouwen van medewerkers in het management. De OR gaat nu in duo’s met alle 400 medewerkers praten. Dit gebeurt per afdeling, waarbij afzonderlijk met managers en medewerkers wordt gesproken. De OR rapporteert de bevindingen geanonimiseerd aan achterban en bestuurder en bespreekt de gewenste verbeteringen met de bestuurder.

In beide gevallen speelt de OR een belangrijke rol om als verbindende schakel tussen bestuurder en achterban mee te werken aan het realiseren van verbeteringen in de organisatie. Medewerkers stellen de persoonlijke aandacht van de OR ook erg op prijs, omdat zij zich gehoord weten.

Het doel
Een achterbanraadpleging is niet altijd het beste communicatiemiddel om in te zetten. De OR bedenkt telkens eerst wat hij met de communicatie met de achterban wil bereiken, het doel.

Voor verschillende doelen worden vervolgens de daarbij passende middelen ingezet:
• Bij het raadplegen van de achterban is de OR aan het luisteren. De OR haalt op wat er onder de medewerkers leeft. Het doel is vaak om inzicht te krijgen en daaraan vervolgens acties te verbinden. Bijvoorbeeld nagaan of nieuw werkplekken voldoen.
• Bij het overbrengen van zijn mening en daar een reactie op zoeken, laat de OR tweerichtingsverkeer toe. Bijvoorbeeld als de OR de OR-verkiezingen een paar maanden wil uitstellen, omdat er een fusie of reorganisatie aankomt.
• Bij het zoeken van de dialoog met de achterban, wil de OR tweerichtingsverkeer bereiken. Bijvoorbeeld een dialoog over de speerpunten van de OR voor het komend jaar of voor de nieuwe zittingsperiode.
• Bij het mobiliseren van de achterban zoekt de OR steun. De nadruk ligt op het overhalen, het beïnvloeden van mensen. Bijvoorbeeld steun zoeken voor een OR-standpunt dat moeilijk bij de bestuurder ligt, zoals meer flexwerken.
• Bij het informeren van de achterban, is de OR aan het zenden. De OR presenteert feiten en laat de meningsvorming bij de medewerkers. Bijvoorbeeld de publicatie van de opkomst en de uitslag van de OR-verkiezingen.

Conclusie
Een OR die het contact met zijn achterban goed weet te onderhouden, maakt steeds een afweging over welke communicatiemiddelen het best bij het desbetreffende doel passen. Soms is een achterbanraadpleging het geijkte middel. Het kost best veel tijd, maar levert zowel de medewerkers als de OR ook enorm veel op.

Uit onderzoek is gebleken dat mensen vooral het persoonlijk contact met OR-leden waarderen. Als dit mogelijk is en bij het doel past, zoek dat dan vooral op!

Een goed contact met de achterban leidt tot meer inzicht over wat er speelt en wat dat voor medewerkers betekent en versterkt bovendien de positie van de OR in de organisatie.

Dit is het eerste van twee delen over de achterban meer centraal in het OR-werk. Het tweede deel is later dit jaar gepland.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

De OR gaat de dialoog over strategie graag aan

Wat is ons bestaansrecht? Hoe zijn we hier gekomen, waar staan we nu en waar gaan we heen? Hoe gaan we dat doen en wat betekent dat voor onze organisatie en medewerkers? Dat zijn de essentiële vragen voor een organisatie. Daar wil de OR graag over meedenken en meepraten. Maar hoe doe je dat op een goede en prettige manier? Zonder als een bemoeial, lastpak of –erger nog- de tegenpartij te worden gezien, maar juist als een constructieve gesprekspartner met verfrissende ideeën en standpunten.

Een bestuurder die openstaat voor de dialoog

Soms word je positief verrast door een nieuwe bestuurder. Dat was twee weken geleden nog het geval. Een nieuwe bestuurder kwam kennis maken met een OR tijdens een training die ik verzorgde. Hij begon spontaan over het belang van artikel 24 overlegvergaderingen, die over de algemene gang van zaken in de onderneming gaan! (Zie ook mijn eerdere blog: Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden).

Deze bestuurder zoekt dus duidelijk de dialoog met zijn OR. En de OR gaat deze natuurlijk van harte aan. Zowel tijdens formele als informele momenten.

Voorbereiding van de artikel 24 OV

Een goede voorbereiding van een artikel 24 overlegvergadering van beide kanten is natuurlijk van belang. De bestuurder doet dat door onder meer financiële en sociale informatie te verschaffen plus eenmaal per jaar informatie over de beloningsverhoudingen (bij ondernemingen met tenminste 100 medewerkers). Bovendien verstrekt hij informatie over advies- en/of instemmingsaanvragen die hij in voorbereiding heeft. De bestuurder en de OR maken afspraken over wanneer en hoe de OR hierbij worden betrokken.

De OR bereidt zich voor door een soort ‘State of the Union’, een stand van zaken, vanuit zijn eigen perspectief te maken. Dat kan bijvoorbeeld goed door een SWOT-analyse te maken, een beeld van de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Vanzelfsprekend gezien vanuit de OR, bij voorkeur mede op basis van raadpleging van collega’s. De verschillende beleidsterreinen worden daardoor afgedekt. Het is verstandig om je daarbij tot de hoofdpunten te beperken en sprekende voorbeelden achter de hand te hebben. Uit een SWOT-analyse komen verbeterpunten voort die met de bestuurder kunnen worden besproken.

Daarnaast bereidt de OR zich voor door de voornaamste informatie van  de bestuurder te bestuderen en daar zowel individueel als collectief een mening over te vormen.

Als bestuurder en OR ervoor openstaan dan is het  expliciet agenderen en voorbereiden van de bespreking van de hoofdlijnen van de arbeidsomstandigheden voor deze overlegvergadering ook heel wenselijk en nuttig.

De OR kan het woordvoerderschap over de onderwerpen over verschillende leden verdelen. Leden die zich goed hebben voorbereid op hun eigen onderwerp. Zo laat de OR zich als krachtig team zien.

De dialoog daadwerkelijk voeren

Kenmerkend voor een goede dialoog over de strategie is dat er niet alleen wordt gesproken, maar vooral ook dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Niet alleen je eigen punten naar voren brengen, maar ook ingaan op die van de ander. Niet in een rap tempo de agenda afraffelen, maar ook stiltes laten vallen, zelf nadenken en de ander de kans geven na te denken en te reageren. Zo kan de OR zijn invloed op de strategie van de onderneming en de gevolgen daarvan voor de organisatie en medewerkers op een natuurlijke wijze vormgeven.

Een prima werkende methode hierbij is die van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen (LSD). Luisteren is een werkwoord, een activiteit en daarom is hierbij een actieve houding geboden. Gebruik in de samenvatting zoveel mogelijk de woorden die de ander ook heeft geuit, want dat geeft herkenning – de ander voelt zich gehoord en begrepen. Het doorvragen zorgt voor meer begrip en verdieping. Deze methode is goed aan te leren door er vaak mee te oefenen, er een soort tweede natuur van proberen te maken. Door deze methode wordt de strategie duidelijker voor de OR en kan deze er zelf ook beter naar de collega’s over communiceren.

Afronden van de dialoog over strategie

De dialoog over strategie vraagt om een afronding in de artikel 24 overlegvergadering en vrijwel altijd ook om vervolgafspraken. Die worden aan het eind gemaakt en genotuleerd.

Een prettig model is de reeks spreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Tijdens de vergadering spreken zowel de bestuurder als de OR, ze bespreken onderwerpen met elkaar en ze spreken af hoe ze daar gezamenlijk mee verdergaan. Na de vergadering kunnen ze elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Als bestuurder en OR van tevoren met elkaar afstemmen dat ze volgens dit model willen werken, is er voor iedereen duidelijkheid en gaat het aanspreken op een later moment vanzelfsprekend en leidt dit niet tot irritatie. Op deze wijze worden OR en bestuurder partners ten aanzien van de strategie.

Conclusie

Een dialoog over strategie met elkaar voeren tijdens een artikel 24 overlegvergadering, is zowel voor de bestuurder als de OR plezierig, verhelderend en verdiepend. Beide zullen zowel advies- en instemmingsaanvragen als initiatiefvoorstellen die later volgen beter kunnen plaatsen. Het raamwerk is er dan immers al. Een goede dialoog levert zeker ook een positieve bijdrage aan de relatie tussen OR en bestuurder. En daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen!

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

Benut je sterke punten!

5 jaar geleden begonnen Herman, Michaël en ik met Waarde voor Organisaties. Het loopt uitstekend, maar soms doen we een beetje dom. Bijvoorbeeld afspreken om regelmatig een blog te posten, maar er vervolgens meer dan een jaar niet aan toe te komen!

Sterke punten
Om je sterke punten te kunnen benutten, moet je die natuurlijk eerst vinden. We hadden natuurlijk al wel ideeën over onze sterke en zwakkere punten, maar wilden die toch ook eens gestructureerd op een rijtje zetten. Daar zijn veel methoden voor, zoals DISC, Insights en StrengthsFinder. Modellen die kenmerken van de persoon weergeven en die uitdrukken in kleuren. Modellen die vooral iets zeggen over mensen, maar ook kunnen worden benut voor teams.
We kozen voor StrengthsFinder, een Amerikaans instrument, dat uitgaat van 34 sterktes. Dat is een beetje veel om te onthouden, maar je kunt ook gewoon naar je top 5 kijken. Je top 5 geeft aan hoe je in de praktijk omgaat met vraagstukken. Het instrument gaat ervan uit dat het benutten van je sterke punten het meeste succes en plezier oplevert.
Yvonne Jordan, gecertificeerd in StrengthsFinder, begeleidde ons. We vulden een vragenlijst in, ontvingen de resultaten en bespraken die 1 op 1 en als team met haar.

Sterke punten per persoon ontdekken
Mijn persoonlijke top 5 is: leergierig, prestatiegericht, strategisch, maximalisering (het beste eruit halen) en ideeënvorming. Dat zijn 3 scores op rood = strategisch denken (leergierig, strategisch en ideeën), 1 op paars = uitvoering (prestatiegericht) en 1 op geel = beïnvloeden (maximaliseren). Dat herken ik goed: ik leer graag en zet mijn kennis strategisch in om goede prestaties te leveren, waarbij ik een breed scala van oplossingsrichtingen zie.
De top 5 van Herman is: aanpassingsvermogen (blauw = relaties opbouwen), positiviteit (blauw), strategisch (rood), organisatievermogen (paars) en WOO (geel). WOO betekent het vermogen to Win Others Over, onvertaalbaar, maar zoiets als nieuwe mensen voor zich innemen. Dat klopt ook prima: Herman heeft een positieve uitstraling, past zich makkelijk aan in groepen en is geliefd bij veel mensen.
En de top 5 van Michaël is: strategisch (rood), individualisering (blauw), ideeënvorming (rood), competitie (geel) en empathie (blauw). Ook dit is herkenbaar: Michaël denkt strategisch, heeft veel ideeën en richt zich met veel inlevingsvermogen in eerste instantie meer op mensen en dan op de groep.

Sterke punten in ons team
Uitgaande van alle 34 sterke punten is ons teamprofiel: strategisch (rood), ideeënvorming (rood), prestatiegericht (paars), maximalisering (geel) en actiegericht (geel). Dit zijn dus de sterktes die wij inzetten in ons eigen team en richting klanten: het geheel overzien en er samen het beste uithalen. Niet alleen de theorie, maar zeker ook de praktijk.

In schema ziet dat er als volgt uit:

Marij-ke Her-man Mi-chaël WvO Thema
Strategisch 3 3 1 1 Strategisch denken
Ideeënvorming 5 3 2 Strategisch denken
Prestatiegericht 2 3 Uitvoering
Maximalisering 4 4 Beïnvloeden
Actiegericht 5 Beïnvloeden
Leergierig 1 Strategisch denken
Aanpassings-

vermogen

1 Relaties opbouwen
Positiviteit 2 Relaties opbouwen
Organisatie-

Vermogen

4 Uitvoering
WOO 5 Relaties opbouwen
Individualisering 2 Relaties opbouwen
Competitie 4 Beïnvloeden
Empathie 5 Relaties opbouwen

De sterke punten van OR-leden en van de OR
In trainingen gaan we graag met de OR op zoek naar de sterke punten van OR-leden en van het OR-team. Dat kan op verschillende manieren. Eén van die manieren is StrengthsFinder. We kunnen overigens ook met de resultaten van Insights en DISC werken.
Wellicht willen jullie ook eens met StrengthsFinder aan de slag. Wij kunnen jullie dit in samenwerking met Yvonne Jordan aanbieden. Dit instrument biedt een ander perspectief op het inzetten van ieders talenten in de OR.
De OR kan bij het onderling verdelen van taken beter rekening houden met elkaars sterke punten. Als je die zoveel mogelijk kunt inzetten, dan is het werk immers het leukst en komt er het meeste uit!
Conclusie
Uit onze sterke punten blijkt dat we strategisch denken, van ideeën houden, prestaties willen leveren, het beste uit onszelf willen halen en actiegericht zijn. Dat zou de komende tijd tot meer blogs kunnen leiden of zien we daar het belang soms niet van in?

Marijke Smit
marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Populaire vaststellingsovereenkomst leidt tot nieuwe rol van de OR

Bij grote en kleine reorganisaties duikt hij op: ontslag met wederzijds goedvinden middels de vaststellingsovereenkomst (vso), ook wel beëindigingsovereenkomst genoemd. De vso regelt de afspraken tussen werkgever en werknemer bij dit ontslag, waaronder de ontslagvergoeding.

De afgelopen tijd heb ik samen met OR-en diverse malen een convenant over een vso opgesteld. Met de terugtrekkende vakbeweging wordt de rol van de OR bij de vso de komende tijd alleen maar groter. Welke rol speelt de OR nu precies bij de vso?

Andere wetgeving leidt tot ander gedrag

In 2015 is de Wet Werk en Zekerheid ingevoerd. Hierin staan nieuwe regels ten aanzien van ontslag. De ontslagvergoeding op basis van de vertrouwde kantonrechtersformule maakte plaats voor de (lagere) transitievergoeding, bedoeld om de periode tussen de ene en de andere baan te overbruggen. De ontslagroutes veranderden. Grofweg: ontslag wegens bedrijfseconomische redenen via het UWV en wegens andere redenen, zoals disfunctioneren, via de kantonrechter. Een derde mogelijkheid voor ontslag die is blijven bestaan, is die met wederzijds goedvinden. Dit kan zowel voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen als wegens disfunctioneren.

Ontslag met wederzijds goedvinden is een soort ‘one size, fits all’-oplossing die relatief sneller en voordeliger is, dan de route via het UWV (dossiervorming, vergunning vragen, tijd) of de kantonrechter (dossiervorming, juridische kosten, tijd). Voor ontslag met wederzijds goedvinden bestaat geen wettelijke ontslagvergoeding. In de praktijk wordt de transitievergoeding echter vaak als uitgangspunt van de onderhandelingen gebruikt.

In een vso wordt altijd vastgelegd dat ontslag met wederzijds goedvinden plaatsvindt op initiatief van de werkgever. Dit is nodig omdat het UWV betrokkene anders verwijtbaar werkloos kan vinden, terwijl dat niet het geval is.

Ook voor een werknemer is het aantrekkelijk als er bij ontslag met wederzijds goedvinden persoonlijk maatwerk wordt geboden. Werkgever en werknemer kunnen de zaken onderling regelen, zonder instanties van buiten. Hoewel het voor de werknemer natuurlijk altijd aan te raden is om juridische bijstand in te schakelen, al was het maar om ervoor te zorgen dat de wettelijke opzegtermijn (1-4 maanden) in acht wordt genomen.

Dat de route van wederzijds ontslag via een vso populair is, blijkt uit onderzoek van het SEO*: met een aandeel van 70% was het de meest voorkomende ontslagroute in 2015-2016.

Rol van de OR bij de vso

Bij een reorganisatie dient de bestuurder een adviesaanvraag in, waarin de sociale gevolgen aan de orde komen. De OR gaat hierover het gesprek aan. Vaak sluiten werkgever en vakbonden parallel aan dit traject een Sociaal Plan af. De bepalingen in het Sociaal Plan kunnen door HR worden vertaald in een vso bij ontslag met wederzijds goedvinden. De OR heeft dan alleen een toetsende rol bij de naleving van de afspraken.

Als er geen Sociaal Plan is, dan kan de OR met de bestuurder afspraken over een minimum vso bij ontslagen met wederzijds goedvinden maken, bijvoorbeeld omdat de OR het rechtvaardig vindt dat alle betrokkenen een gegarandeerd minimum niveau aan sociale voorzieningen krijgen. In de minimum vso kunnen bijvoorbeeld een hogere transitievergoeding, een latere datum van ontslag, kosten voor outplacement en opleiding, loonsuppletie, vergoeding voor juridische kosten, kwijtschelding van (studie-) schuld, het uitbetalen van toekomstige jubilea, opheffing van een concurrentiebeding en dergelijke worden opgenomen.

Tip

Als de bestuurder de ontslagvergoeding niet teveel wil laten afwijken van de transitievergoeding, dan kan vaak wel overeenkomst worden bereikt over een latere ontslagdatum. Hierdoor ontvangt de meestal al van werk vrijgestelde werknemer ook meer maandsalarissen.

De OR kan zijn rol het best vervullen door over de vso een ondernemingsovereenkomst of convenant met de bestuurder af te sluiten (art.32, lid 2 WOR). Een dergelijke overeenkomst wordt door de bestuurder en de voorzitter van de OR ondertekend en heeft rechtskracht. De vso wordt naar de Bedrijfscommissie gestuurd en daar geregistreerd. Geschillen over het convenant kunnen aan de kantonrechter worden voorgelegd.

OR en bestuurder gaan met een convenant verder dan met het afgeven van een advies en het nemen van een ondernemersbesluit, omdat deze documenten partijen onderling niet juridisch binden en het convenant wel.

Vanzelfsprekend behoudt een individuele medewerker de vrijheid om een vso – hoe deze ook tot stand is gekomen- wel of niet te ondertekenen. Hij doet er goed aan hierover altijd eerst juridisch advies in te winnen. Als een werknemer de vso heeft ondertekend, maar hij zich bedenkt dan kan hij zijn handtekening zonder opgave van redenen binnen 14 dagen intrekken. Er kan dan opnieuw worden onderhandeld of de werkgever kan alsnog een ontslagvergunning bij het UWV aanvragen.

Conclusie

Voor de OR is er een nieuw aandachtsgebied bijgekomen: de vso. Door middel van een ondernemingsovereenkomst of convenant kunnen de OR en de bestuurder een minimum vso overeenkomen, waardoor medewerkers die met wederzijds goedvinden worden ontslagen kunnen rekenen op een gegarandeerd minimum pakket aan sociale maatregelen.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

 

*‘De kosten van ontslag met wederzijds goedvinden voor werkgevers’, Seo, Amsterdam, mei 2017 i.o.v. het Ministerie van Economische Zaken. http://www.seo.nl/home/

 

Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden!

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) bestaat al heel lang, maar helaas worden niet alle mogelijkheden optimaal benut. Vooral de artikel 24 overlegvergaderingen zijn in sommige organisaties te weinig bekend. Jammer, want de benutting daarvan zou heel wat advies- en instemmingstrajecten soepeler laten verlopen! Ondernemingsraden (OR-en) zouden dan tijdiger bij belangrijke besluiten betrokken zijn. Een recente uitspraak van de rechter onderstreept de noodzaak hiervan.

Inhoud artikel 24

Artikel 24 is niet het prettigst leesbare -maar wel een heel cruciaal- artikel van de WOR. Hierin wordt namelijk bepaalt dat tenminste tweemaal per jaar in de overlegvergadering de algemene gang van zaken van de onderneming wordt besproken. Dit betreft zowel financiële als sociale informatie, terugkijkend en vooruitkijkend.

Tevens doet de ondernemer in dit kader mededeling over besluiten die hij in voorbereiding heeft ten aanzien van het advies- en instemmingsrecht. Daarbij worden afspraken gemaakt wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Dit betekent dus dat de OR al voordat er een formeel voorgenomen besluit is, moet worden betrokken. En laat dat nu juist het moment zijn waarop de invloed van de OR het grootst is!

Bovendien is er op deze overlegvergaderingen verschijnplicht van ‘de baas van de baas’ (hogere directie of commissaris). Hierdoor krijgen de artikel 24 overlegvergaderingen meer gewicht dan gewone overlegvergaderingen.

Uitspraak rechter

Op 17 november 2016 heeft de Ondernemingskamer (OK) besloten dat Nalco Netherlands BV bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid heeft kunnen komen tot het besluit om de Research Development & Engineering (RD&E) facility in Delden te sluiten en werkzaamheden naar zustervestigingen in het buitenland te verplaatsen. De OK heeft de sluiting daarom verboden.

Belangrijk in de Nalco-zaak is dat de OR heeft aangetoond dat artikel 24 niet is nageleefd. De OR is daarom te laat geïnformeerd over de voorbereiding van dit belangrijke besluit. De OR is daardoor niet in staat gesteld al invloed uit te oefenen voordat het voorgenomen besluit ter advisering werd voorgelegd.

De OK stelt dat van Nalco gevergd had kunnen worden de OR in een eerder stadium bij de besluitvorming te betrekken: “Niet het moment waarop de sluiting als business case was uitgewerkt, maar het moment waarop die richting zich als een voldoende reële optie aftekende, was het moment geweest voor een overleg als bedoeld in artikel 24 lid 1 WOR, althans voor een informeel overleg over de inrichting van het adviestraject.”

Conclusie

Het is voor zowel OR-en als ondernemers / bestuurders van belang samen meer werk te maken van artikel 24 overlegvergaderingen om zo medezeggenschap wezenlijk vorm en inhoud te geven.

Plan de artikel 24 overlegvergaderingen voor het hele jaar in. Laat de tijdstippen samenvallen met de beschikbaarheid van de financiële cijfers en nodig tijdig ‘de baas van de baas’ uit. Zorg dat de in voorbereiding zijnde besluiten op het gebied van advies- en instemmingsrecht goed worden besproken en houd daarbij de Nalco-uitspraak in gedachten.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

Samenwerking van medezeggenschap in één concern

In veel concerns is zowel de zeggenschap als de medezeggenschap in een aantal lagen verdeeld. Zoals bestuurders onderling tussen de lagen afstemmen, verwacht je dat medezeggenschapsorganen dat ook zouden doen. De praktijk is echter vaak weerbarstiger. Ik vind dat de medezeggenschap sterker wordt door bewust de onderlinge samenwerking te zoeken.

Medezeggenschapstructuur: van complex naar eenvoudig?

Hoe complexer concerns in elkaar steken, des te ingewikkelder is meestal ook de medezeggenschapsstructuur. Ik kom concerns met vele medezeggenschapslagen en -organen tegen, bijvoorbeeld met ondernemingsraden (ORen), Groepsondernemingsraden (GORen), een Centrale Ondernemingsraad (COR), Onderdeelcommissies (OC’s) en personeelsvertegenwoordigingen (pvt’s), naast een Europese Ondernemingsraad (EOR) en collega-ORen in het buitenland. Soms zijn er dan ook nog varianten als een Tijdelijke Ondernemingsraad (TOR), een Divisie Ondernemingsraad (DOR) en een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad (Gem.OR).

Een voordeel van veel lagen is dat de medezeggenschap de zeggenschap op de voet volgt en spiegelt: “ Elke directeur verdient zijn eigen medezeggenschapsorgaan”.

Een groot risico van een structuur met veel lagen is dat medezeggenschappers van elkaar niet meer weten waarmee ze bezig zijn. Zo dreigen sommige onderwerpen nergens of juist dubbel te worden opgepakt. Ook zien medewerkers door alle bomen het bos niet meer: welk medezeggenschapsorgaan vertegenwoordigt nu welke belangen?

Als de zeggenschapsstructuur het toelaat, verdient een eenvoudige medezeggenschapsstructuur verreweg de voorkeur. Overlap wordt dan eerder voorkomen, afstemming is vlotter te realiseren en medezeggenschap wordt voor iedereen herkenbaarder. Medezeggenschappers kennen elkaar eerder en weten elkaar beter te vinden.

Ik besef dat dit misschien wel makkelijker is gezegd dan gedaan. Bij veel concerns worden immers juist ingewikkelde matrixorganisaties ingevoerd, waardoor business lijnen en functionele lijnen (HR, Finance, Inkoop, enz.) elkaar kruisen en de zeggenschap soms in het buitenland wordt belegd. Daar past eigenlijk nauwelijks een adequate medezeggenschapsstructuur bij.

De noodzaak van samenwerking

Ik kom als adviseur soms “verweesde” medezeggenschapsorganen tegen. Meestal zijn dit ORen die wel weten dat zij onderdeel uitmaken van een groter geheel en misschien zelfs een afgevaardigde naar een GOR of COR hebben, maar die toch vrij geïsoleerd met hun eigen onderwerpen aan de slag gaan. Zij zouden ontzettend kunnen profiteren van de kennis en kwaliteit elders in de medezeggenschap. Bij bijvoorbeeld een reorganisatie hoeven zij het wiel zelf niet opnieuw uit te vinden als zij gebruik maken van ervaren collega-medezeggenschappers. Misschien zou elk concern wel een expertisegroepje moeten hebben dat als vraagbaak kan dienen en zich daarmee ook profileert. Een dergelijk expertisegroepje zou zich kunnen laten begeleiden en adviseren door externe deskundigen.

Als ik met COR-leden spreek, valt het mij vaak op dat zij goed weten wat er in de COR en hun eigen OR speelt, maar niet of nauwelijks wat er onder andere medezeggenschapsorganen in het concern leeft. Voor een COR is het dan lastig om goed gefundeerde adviezen of instemmingen te geven die van gemeenschappelijk belang zijn en effect hebben op veel -of zelfs alle- medewerkers van het concern (in Nederland)..

Het ideale model: nauwe samenwerking

Gelukkig zie ik dat het ideale model ook regelmatig in de praktijk wordt gebracht. Dan wordt er bijvoorbeeld een advies- of instemmingsaanvraag bij de COR ingediend en stelt deze meteen een werkgroep met medezeggenschappers (en soms ook andere medewerkers) uit de verschillende delen van de organisatie samen om een préadvies op te stellen. Hierdoor wordt kennis en ervaring van betrokkenen direct in de overwegingen meegenomen. De kwaliteit van de adviezen en instemmingen stijgt hierdoor, evenals het draagvlak voor besluiten.

Een mooi voorbeeld is een instemmingsaanvraag over een landelijk werkende arbodienst die door de bestuurder bij de COR wordt ingediend. Eerder was er per OR ooit instemming gegeven voor een arbodienst voor het eigen bedrijf. Nu is er een gemeenschappelijk belang en komen de per bedrijf gemaakte afspraken te vervallen. Dat betekent dat de bevoegdheden ook bij de COR liggen. Aangezien de ORen over dit onderwerp ooit gedachten hebben gehad en die hebben neergelegd in hun instemming, doet de COR er verstandig aan om de inbreng van de ORen actief op te zoeken. De COR hoeft hun standpunten niet over te nemen, maar kan er wel terdege rekening mee houden.

Ik ben ervan overtuigd dat nauwe samenwerking tussen medezeggenschapsorganen betere resultaten oplevert. Als je hier voorbeelden van hebt (of andere opmerkingen), dan zou ik graag een reactie van je ontvangen!

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

© 2020 Blog van waarde

Thema door Anders NorénOmhoog ↑