CategorieAchterban

Gevolgen van coronacrisis voor werknemers

Nu het ernaar uitziet dat de coronacrisis nog wel even zal voortduren, komen veel ondernemingen in de problemen. Zowel grote als MKB-ondernemingen maken plannen over hoe ze de kosten kunnen reduceren als het omzetverlies langere tijd zal gaan aanhouden. Dat betekent dat het ook voor werknemers zware tijden kunnen worden. Ze krijgen het verzoek vakantiedagen, vakantiegeld of loon in te leveren en kunnen uiteindelijk toch nog hun baan verliezen.

Steunmaatregelen blijken soms onvoldoende

De regering heeft meteen flink de buidel getrokken om diverse steunmaatregelen voor ondernemers in te stellen, zoals uitstel van belastingbetaling, uitbetaling van een bedrag ineens, een snelle toegang tot een soort bijstandsuitkering en de ook voor werknemers belangrijke Noodmaatregel Overbrugging voor behoud van Werkgelegenheid (NOW). De maatregelen gelden in eerste instantie voor drie maanden.

Inmiddels heeft de regering tevens extra financiële steun toegezegd aan KLM, de culturele sector en de land- en tuinbouw. Daarnaast gaat de regering een compensatie van €600,- per maand bieden aan flexwerkers.

Ondanks alle steunmaatregelen zijn al veel bedrijven in de financiële problemen gekomen, omdat de omzet sterk is gedaald en de vaste kosten, zoals de huur van bedrijfspanden, gewoon doorlopen. De verwachting is dat de komende maanden nog meer ondernemingen in zwaar weer terecht zullen komen. Ondernemers dringen er bij de regering op aan ontslagen beter mogelijk te maken, omdat ze denken dat die niet te voorkomen zijn.

Momenteel beraadt de regering zich op een nieuw steunpakket. Minister Wouter Koolmees liet al weten dat de boete op ontslag wegens bedrijfseconomische redenen die bij de huidige NOW-maatregel geldt in het nieuwe pakket waarschijnlijk niet meer terug komt. Verschillende politieke partijen en vakbonden hebben hiertegen geprotesteerd. Ze vinden dat er opnieuw voorwaarden over de werkgelegenheid aan het steunpakket moeten worden verbonden. Andere politieke partijen vinden ontslagen wel acceptabel om zo de continuïteit van de ondernemingen en daarmee de resterende werkgelegenheid te kunnen behouden.

Vakantiedagen inleveren en loonoffers

Werkgevers verzoeken hun personeel soms om vakantiedagen naar voren te halen of zelfs helemaal in te leveren. Verfproducent AkzoNobel vraagt bijvoorbeeld al zijn werknemers om de helft van hun vakantiedagen voor dit jaar op te nemen voor 1 juli. Dit verzoek is buiten de vakbonden en de Centrale Ondernemingsraad om gedaan. Het eerste kwartaal van AkzoNobel was goed, dus de acute noodzaak ontbreekt. De motivatie van AkzoNobel is: in een sterke positie blijven om de storm aan te kunnen. Een deel van de werknemers kan begrip opbrengen voor het verzoek, maar er zijn ook werknemers die het er helemaal niet mee eens zijn. De psychologische druk om akkoord te gaan, is vanzelfsprekend groot.

Jacco Vonhoff, voorzitter van MKB-Nederland, zegt in een interview in De Volkskrant (14 mei 2020): “Ook van werknemer mag offer komen.” Hij denkt daarbij aan het uitstellen van bepaalde cao’s of een spreiding van het vakantiegeld. Uit een peiling door EenVandaag (17 mei 2020) bleek dat 5% van de ondernemingen het vakantiegeld later wil uitbetalen en dat 42% van de werknemers hiertegen geen bezwaar heeft.

Her en der worden ook loonoffers van het personeel gevraagd. Soms door de al overeengekomen cao-verhogingen van de lonen een aantal maanden uit te stellen, bonussen van cao-personeel over 2019 niet uit te betalen of anders door de lonen te bevriezen of zelfs te verlagen. Uit voornoemde peiling door EenVandaag bleek dat 83% van de werknemers tegen het tijdelijk inleveren van loon is; 9% is wel bereid dit te doen.

Voor Angelsaksische bedrijven is het wat normaler om in slechte tijden loonoffers van hun personeel te vragen dan voor Nederlandse ondernemingen. In hun landen van oorsprong is het vaak makkelijker om personeel te ontslaan en accepteren werknemers daarom vaak liever een loonoffer om dat te voorkomen. De Angelsaksische ondernemingen vragen nu echter al loonoffers terwijl het water hen nog niet aan de lippen staat (goede eerste kwartalen). Hun motivatie is de onzekerheid over de diepte van de komende economische recessie, dus dezelfde motivatie als die van het Nederlandse AkzoNobel.

De Britse verzekeraar Aon was de eerste om een fiks loonoffer te vragen. Aon vraagt zijn 2.600 werknemers in Nederland om maar liefst 20% van het brutosalaris in te leveren, terwijl het goed met het bedrijf gaat en er dividend is uitbetaald. Het verzoek is op vrijwillige basis, maar in een intern memo stelt Aon dat het de collega’s die het loonoffer brengen niet zal vergeten. Omdat het goed gaat met het bedrijf kan Aon ook geen gebruik van de NOW-maatregel maken. De Ondernemingsraad van Aon adviseert de werknemers om tegen het voorstel te stemmen.

De Amerikaanse beloningsadviseur Korn Ferry vraagt aan een belangrijk deel van zijn personeel in Nederland om 15% aan loon en werktijd in te leveren. Het Amerikaanse Thermo Fisher Scientific (softwareleverancier en producent van laboratoriumapparatuur) vraagt werknemers in de hoogste schalen in Nederland om drie maanden 5-15% loon in te leveren. De overige 2.000 werknemers dienen 6,5 dag onbetaald verlof op te nemen (circa 3% salarisverlaging). Financieel gezien is er ook bij Thermo Fisher Scientific geen reden voor deze maatregelen. De werknemers voelen zich onder druk gezet.*

Voor Nederlandse ondernemingen gelden andere principes dan voor de Angelsaksische, omdat werknemers in Nederland minder profiteren van goede resultaten kan er ook minder van hen worden gevraagd als het slecht gaat. In Nederland gaan daarom de lonen tot nu toe nooit achteruit. En als dat verzoek er toch komt, dan maakt het alleen kans van slagen als het gebeurt in overleg met vakbonden of de ondernemingsraad en de meerderheid van de werknemers. Zo niet, dan strandt de maatregel meestal bij de rechter. Dat was bijvoorbeeld het geval bij V&D in 2015 die een loonoffer (5,8% in 2015, 2,1% in 2016 en 2,1% in 2017) plus het bevriezen of vervallen van seniorendagen en het inleveren van vakantiedagen vroeg om zo een faillissement af te wenden. Dit verzoek werd niet ingewilligd. In een ander geval waarbij een onderneming al meerdere reorganisaties had doorgevoerd, opnieuw afscheid van ruim 40 werknemers nam en de huisvestingskosten had gereduceerd, werd een loonoffer van 6% wel goedgekeurd door de rechter. De OR had er namelijk positief over geadviseerd en daarna wees een peiling over de werknemers uit dat ruim 80% zich erin kon vinden.**

Toch doen ook Nederlandse ondernemingen pogingen om hun personeel loon in te laten inleveren. Lichtproducent Signify (voorheen Philips) heeft zijn 32.000 werknemers wereldwijd verzocht om drie maanden lang een deel van hun uren en loon in te leveren. Het bedrijf noemt het zelf geen loonoffer, omdat er ook minder uren hoeven te worden gewerkt. De motivatie van Signify is om zo gedwongen ontslagen te voorkomen. Toen vakbond FNV met juridische stappen dreigde, trok de directie het voorstel in. Nu vraagt Signify zijn werknemers om extra vrije dagen te kopen.

Opstelling van werknemers en ondernemingsraad

Werknemers voelen een afhankelijkheidsrelatie tot hun werkgever en vinden het meestal moeilijk om een verzoek om in te leveren te weigeren. Ze zijn vaak bang een kruisje achter hun naam te krijgen als ze weigeren. Ze verwachten dat dat hun verdere ontwikkeling en loopbaan binnen het bedrijf kan belemmeren. Als ze het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of loon wel accepteren, dan hebben ze voortaan misschien een streepje voor (zie het voorbeeld van Aon). Ook zijn ze soms bang dat de continuïteit van het bedrijf in gevaar kan komen, waardoor ze straks helemaal geen werk meer hebben.

Een loonoffer gaat ver, omdat dat ook minder pensioenopbouw, minder opbouw vakantiegeld en een lager WW-bedrag betekent als het toch nog mis gaat. Vakbonden willen daarom meestal liever geen loonoffers afspraken, maar een Sociaal Plan als er moet worden gereorganiseerd en er daardoor banen verloren gaan. Minister Koolmees biedt vakbonden in ruil voor het loslaten van de ontslagboete bij het tweede pakket steunmaatregelen nu een grotere rol bij reorganisaties.

Aangezien de coronacrisis naar verwachting de komende tijd tot meer problemen in bedrijven gaat leiden, doen werknemers, ondernemingsraden en vakbonden er goed aan na te denken over wat in hun situatie een goede opstelling bij een verzoek tot het inleveren van vakantiedagen, vakantiegeld of een loonoffer zou kunnen zijn.

Daarnaast lijken we ook aan de vooravond van een ontslaggolf te staan. Zo heeft de Duitse reisorganisatie TUI aangekondigd 8.000 van zijn 60.000-70.000 werknemers te gaan ontslaan. Het is van belang dat de ondernemingsraad goed de vinger aan de pols houdt om de reorganisatieplannen te beoordelen en ervoor te zorgen dat de gevolgen van de coronacrisis niet eenzijdig op werknemers worden afgewenteld.

Marijke Smit

*Het Financieele Dagblad: Hoeveel willen werknemers inleveren? Bedrijven zoeken de grenzen op, 11 mei 2020

**Expatax: Kan een werkgever werknemers vragen om een loonoffer te accepteren vanwege de coronacrisis?, 10 april 2020

De achterban meer centraal in het OR-werk (deel 1)

Ondernemingsraadsleden (OR-leden) worden gekozen door de medewerkers in de organisatie, de collega’s van de OR-leden, de zogenaamde achterban. Als de OR na de verkiezingen in nauw contact met zijn achterban weet te blijven, worden beide daar beter van. De OR weet dan immers wat er leeft, wat vreugde geeft en wat zorgen baart. Daardoor kan de OR een betere schakel tussen bestuurder en achterban zijn en wordt de positie van de OR sterker. Op zijn beurt voelt de achterban zich gehoord door de OR.

Als adviseur/trainer merk ik dat een moderne OR steeds meer oog krijgt voor zijn achterban. OR-en zetten allerlei middelen in om het contact met de achterban te versterken. Het persoonlijk contact blijkt tot de hoogste tevredenheid bij de achterban te leiden.

De OR zoekt de achterban op
Met twee van de OR-en waar ik als adviseur/trainer voor werk heb ik recentelijk een succesvolle achterbanraadpleging meegemaakt.

De ene organisatie is dienstverlenend en heeft kantoren verspreid over het hele land. Er was een nieuw werkproces ingevoerd na een adviestraject, waarbij de OR een aantal kanttekeningen had geplaatst. De OR had met de bestuurder afgesproken zelf een achterbanraadpleging te zullen houden na de implementatie. Medezeggenschappers zijn in duo’s naar kantoren gegaan en hebben met groepen van medewerkers en daarnaast met managers gesproken. In totaal hebben een kleine 200 mensen meegedaan. Uit de gesprekken kwamen zowel zaken naar voren die goed lopen als zaken die beter kunnen. De OR heeft een geanonimiseerd rapport van de achterbanraadpleging gemaakt. Dit wordt gedeeld met de organisatie en besproken met de bestuurder. Respondenten kunnen zo ook het verhaal van hun collega’s lezen. Het uiteindelijke doel is om verbeteringen door te voeren.

De andere organisatie is een productielocatie met een Sales & Marketing afdeling, onderdeel van een multinationale onderneming. De medewerkerstevredenheid scoort bijzonder laag. Een eerder ingezet verbeteringsprogramma heeft niet gewerkt. Er lijkt iets aan de hand te zijn met het vertrouwen van medewerkers in het management. De OR gaat nu in duo’s met alle 400 medewerkers praten. Dit gebeurt per afdeling, waarbij afzonderlijk met managers en medewerkers wordt gesproken. De OR rapporteert de bevindingen geanonimiseerd aan achterban en bestuurder en bespreekt de gewenste verbeteringen met de bestuurder.

In beide gevallen speelt de OR een belangrijke rol om als verbindende schakel tussen bestuurder en achterban mee te werken aan het realiseren van verbeteringen in de organisatie. Medewerkers stellen de persoonlijke aandacht van de OR ook erg op prijs, omdat zij zich gehoord weten.

Het doel
Een achterbanraadpleging is niet altijd het beste communicatiemiddel om in te zetten. De OR bedenkt telkens eerst wat hij met de communicatie met de achterban wil bereiken, het doel.

Voor verschillende doelen worden vervolgens de daarbij passende middelen ingezet:
• Bij het raadplegen van de achterban is de OR aan het luisteren. De OR haalt op wat er onder de medewerkers leeft. Het doel is vaak om inzicht te krijgen en daaraan vervolgens acties te verbinden. Bijvoorbeeld nagaan of nieuw werkplekken voldoen.
• Bij het overbrengen van zijn mening en daar een reactie op zoeken, laat de OR tweerichtingsverkeer toe. Bijvoorbeeld als de OR de OR-verkiezingen een paar maanden wil uitstellen, omdat er een fusie of reorganisatie aankomt.
• Bij het zoeken van de dialoog met de achterban, wil de OR tweerichtingsverkeer bereiken. Bijvoorbeeld een dialoog over de speerpunten van de OR voor het komend jaar of voor de nieuwe zittingsperiode.
• Bij het mobiliseren van de achterban zoekt de OR steun. De nadruk ligt op het overhalen, het beïnvloeden van mensen. Bijvoorbeeld steun zoeken voor een OR-standpunt dat moeilijk bij de bestuurder ligt, zoals meer flexwerken.
• Bij het informeren van de achterban, is de OR aan het zenden. De OR presenteert feiten en laat de meningsvorming bij de medewerkers. Bijvoorbeeld de publicatie van de opkomst en de uitslag van de OR-verkiezingen.

Conclusie
Een OR die het contact met zijn achterban goed weet te onderhouden, maakt steeds een afweging over welke communicatiemiddelen het best bij het desbetreffende doel passen. Soms is een achterbanraadpleging het geijkte middel. Het kost best veel tijd, maar levert zowel de medewerkers als de OR ook enorm veel op.

Uit onderzoek is gebleken dat mensen vooral het persoonlijk contact met OR-leden waarderen. Als dit mogelijk is en bij het doel past, zoek dat dan vooral op!

Een goed contact met de achterban leidt tot meer inzicht over wat er speelt en wat dat voor medewerkers betekent en versterkt bovendien de positie van de OR in de organisatie.

Dit is het eerste van twee delen over de achterban meer centraal in het OR-werk. Het tweede deel is later dit jaar gepland.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

© 2020 Blog van waarde

Thema door Anders NorénOmhoog ↑