Categoryleiderschap

De OR gaat de dialoog over strategie graag aan

Wat is ons bestaansrecht? Hoe zijn we hier gekomen, waar staan we nu en waar gaan we heen? Hoe gaan we dat doen en wat betekent dat voor onze organisatie en medewerkers? Dat zijn de essentiële vragen voor een organisatie. Daar wil de OR graag over meedenken en meepraten. Maar hoe doe je dat op een goede en prettige manier? Zonder als een bemoeial, lastpak of –erger nog- de tegenpartij te worden gezien, maar juist als een constructieve gesprekspartner met verfrissende ideeën en standpunten.

Een bestuurder die openstaat voor de dialoog

Soms word je positief verrast door een nieuwe bestuurder. Dat was twee weken geleden nog het geval. Een nieuwe bestuurder kwam kennis maken met een OR tijdens een training die ik verzorgde. Hij begon spontaan over het belang van artikel 24 overlegvergaderingen, die over de algemene gang van zaken in de onderneming gaan! (Zie ook mijn eerdere blog: Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden).

Deze bestuurder zoekt dus duidelijk de dialoog met zijn OR. En de OR gaat deze natuurlijk van harte aan. Zowel tijdens formele als informele momenten.

Voorbereiding van de artikel 24 OV

Een goede voorbereiding van een artikel 24 overlegvergadering van beide kanten is natuurlijk van belang. De bestuurder doet dat door onder meer financiële en sociale informatie te verschaffen plus eenmaal per jaar informatie over de beloningsverhoudingen (bij ondernemingen met tenminste 100 medewerkers). Bovendien verstrekt hij informatie over advies- en/of instemmingsaanvragen die hij in voorbereiding heeft. De bestuurder en de OR maken afspraken over wanneer en hoe de OR hierbij worden betrokken.

De OR bereidt zich voor door een soort ‘State of the Union’, een stand van zaken, vanuit zijn eigen perspectief te maken. Dat kan bijvoorbeeld goed door een SWOT-analyse te maken, een beeld van de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Vanzelfsprekend gezien vanuit de OR, bij voorkeur mede op basis van raadpleging van collega’s. De verschillende beleidsterreinen worden daardoor afgedekt. Het is verstandig om je daarbij tot de hoofdpunten te beperken en sprekende voorbeelden achter de hand te hebben. Uit een SWOT-analyse komen verbeterpunten voort die met de bestuurder kunnen worden besproken.

Daarnaast bereidt de OR zich voor door de voornaamste informatie van  de bestuurder te bestuderen en daar zowel individueel als collectief een mening over te vormen.

Als bestuurder en OR ervoor openstaan dan is het  expliciet agenderen en voorbereiden van de bespreking van de hoofdlijnen van de arbeidsomstandigheden voor deze overlegvergadering ook heel wenselijk en nuttig.

De OR kan het woordvoerderschap over de onderwerpen over verschillende leden verdelen. Leden die zich goed hebben voorbereid op hun eigen onderwerp. Zo laat de OR zich als krachtig team zien.

De dialoog daadwerkelijk voeren

Kenmerkend voor een goede dialoog over de strategie is dat er niet alleen wordt gesproken, maar vooral ook dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Niet alleen je eigen punten naar voren brengen, maar ook ingaan op die van de ander. Niet in een rap tempo de agenda afraffelen, maar ook stiltes laten vallen, zelf nadenken en de ander de kans geven na te denken en te reageren. Zo kan de OR zijn invloed op de strategie van de onderneming en de gevolgen daarvan voor de organisatie en medewerkers op een natuurlijke wijze vormgeven.

Een prima werkende methode hierbij is die van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen (LSD). Luisteren is een werkwoord, een activiteit en daarom is hierbij een actieve houding geboden. Gebruik in de samenvatting zoveel mogelijk de woorden die de ander ook heeft geuit, want dat geeft herkenning – de ander voelt zich gehoord en begrepen. Het doorvragen zorgt voor meer begrip en verdieping. Deze methode is goed aan te leren door er vaak mee te oefenen, er een soort tweede natuur van proberen te maken. Door deze methode wordt de strategie duidelijker voor de OR en kan deze er zelf ook beter naar de collega’s over communiceren.

Afronden van de dialoog over strategie

De dialoog over strategie vraagt om een afronding in de artikel 24 overlegvergadering en vrijwel altijd ook om vervolgafspraken. Die worden aan het eind gemaakt en genotuleerd.

Een prettig model is de reeks spreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Tijdens de vergadering spreken zowel de bestuurder als de OR, ze bespreken onderwerpen met elkaar en ze spreken af hoe ze daar gezamenlijk mee verdergaan. Na de vergadering kunnen ze elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Als bestuurder en OR van tevoren met elkaar afstemmen dat ze volgens dit model willen werken, is er voor iedereen duidelijkheid en gaat het aanspreken op een later moment vanzelfsprekend en leidt dit niet tot irritatie. Op deze wijze worden OR en bestuurder partners ten aanzien van de strategie.

Conclusie

Een dialoog over strategie met elkaar voeren tijdens een artikel 24 overlegvergadering, is zowel voor de bestuurder als de OR plezierig, verhelderend en verdiepend. Beide zullen zowel advies- en instemmingsaanvragen als initiatiefvoorstellen die later volgen beter kunnen plaatsen. Het raamwerk is er dan immers al. Een goede dialoog levert zeker ook een positieve bijdrage aan de relatie tussen OR en bestuurder. En daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen!

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

Benut je sterke punten!

5 jaar geleden begonnen Herman, Michaël en ik met Waarde voor Organisaties. Het loopt uitstekend, maar soms doen we een beetje dom. Bijvoorbeeld afspreken om regelmatig een blog te posten, maar er vervolgens meer dan een jaar niet aan toe te komen!

Sterke punten
Om je sterke punten te kunnen benutten, moet je die natuurlijk eerst vinden. We hadden natuurlijk al wel ideeën over onze sterke en zwakkere punten, maar wilden die toch ook eens gestructureerd op een rijtje zetten. Daar zijn veel methoden voor, zoals DISC, Insights en StrengthsFinder. Modellen die kenmerken van de persoon weergeven en die uitdrukken in kleuren. Modellen die vooral iets zeggen over mensen, maar ook kunnen worden benut voor teams.
We kozen voor StrengthsFinder, een Amerikaans instrument, dat uitgaat van 34 sterktes. Dat is een beetje veel om te onthouden, maar je kunt ook gewoon naar je top 5 kijken. Je top 5 geeft aan hoe je in de praktijk omgaat met vraagstukken. Het instrument gaat ervan uit dat het benutten van je sterke punten het meeste succes en plezier oplevert.
Yvonne Jordan, gecertificeerd in StrengthsFinder, begeleidde ons. We vulden een vragenlijst in, ontvingen de resultaten en bespraken die 1 op 1 en als team met haar.

Sterke punten per persoon ontdekken
Mijn persoonlijke top 5 is: leergierig, prestatiegericht, strategisch, maximalisering (het beste eruit halen) en ideeënvorming. Dat zijn 3 scores op rood = strategisch denken (leergierig, strategisch en ideeën), 1 op paars = uitvoering (prestatiegericht) en 1 op geel = beïnvloeden (maximaliseren). Dat herken ik goed: ik leer graag en zet mijn kennis strategisch in om goede prestaties te leveren, waarbij ik een breed scala van oplossingsrichtingen zie.
De top 5 van Herman is: aanpassingsvermogen (blauw = relaties opbouwen), positiviteit (blauw), strategisch (rood), organisatievermogen (paars) en WOO (geel). WOO betekent het vermogen to Win Others Over, onvertaalbaar, maar zoiets als nieuwe mensen voor zich innemen. Dat klopt ook prima: Herman heeft een positieve uitstraling, past zich makkelijk aan in groepen en is geliefd bij veel mensen.
En de top 5 van Michaël is: strategisch (rood), individualisering (blauw), ideeënvorming (rood), competitie (geel) en empathie (blauw). Ook dit is herkenbaar: Michaël denkt strategisch, heeft veel ideeën en richt zich met veel inlevingsvermogen in eerste instantie meer op mensen en dan op de groep.

Sterke punten in ons team
Uitgaande van alle 34 sterke punten is ons teamprofiel: strategisch (rood), ideeënvorming (rood), prestatiegericht (paars), maximalisering (geel) en actiegericht (geel). Dit zijn dus de sterktes die wij inzetten in ons eigen team en richting klanten: het geheel overzien en er samen het beste uithalen. Niet alleen de theorie, maar zeker ook de praktijk.

In schema ziet dat er als volgt uit:

Marij-ke Her-man Mi-chaël WvO Thema
Strategisch 3 3 1 1 Strategisch denken
Ideeënvorming 5 3 2 Strategisch denken
Prestatiegericht 2 3 Uitvoering
Maximalisering 4 4 Beïnvloeden
Actiegericht 5 Beïnvloeden
Leergierig 1 Strategisch denken
Aanpassings-

vermogen

1 Relaties opbouwen
Positiviteit 2 Relaties opbouwen
Organisatie-

Vermogen

4 Uitvoering
WOO 5 Relaties opbouwen
Individualisering 2 Relaties opbouwen
Competitie 4 Beïnvloeden
Empathie 5 Relaties opbouwen

De sterke punten van OR-leden en van de OR
In trainingen gaan we graag met de OR op zoek naar de sterke punten van OR-leden en van het OR-team. Dat kan op verschillende manieren. Eén van die manieren is StrengthsFinder. We kunnen overigens ook met de resultaten van Insights en DISC werken.
Wellicht willen jullie ook eens met StrengthsFinder aan de slag. Wij kunnen jullie dit in samenwerking met Yvonne Jordan aanbieden. Dit instrument biedt een ander perspectief op het inzetten van ieders talenten in de OR.
De OR kan bij het onderling verdelen van taken beter rekening houden met elkaars sterke punten. Als je die zoveel mogelijk kunt inzetten, dan is het werk immers het leukst en komt er het meeste uit!
Conclusie
Uit onze sterke punten blijkt dat we strategisch denken, van ideeën houden, prestaties willen leveren, het beste uit onszelf willen halen en actiegericht zijn. Dat zou de komende tijd tot meer blogs kunnen leiden of zien we daar het belang soms niet van in?

Marijke Smit
marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Leiderschap van trainers

Het leiderschap van trainers

Regelmatig spreek ik met klanten over het functioneren van hun voorzitters, directeuren, CEO’s, hopmannen en hoe ze nog meer mogen heten.  Het gaat in alle gevallen over leiders en leiderschap en dan vaak over het gebrek aan leiderschap. Nu is meehuilen met de wolven in het bos een sociale gewoonte en veelal het makkelijkst maar – ook al heb ik graag dat IEDEREEN mij aardig vindt – daar ben ik niet zo van.  Ik vraag me vaak af hoe mijn klanten denken over het leiderschap van hun trainers en adviseurs…..moeten die eigenlijk wel leiden?

Je eigen leider

Onlangs las ik in het kader van mijn opleiding over mijn eigen leiderschap een stevige pil van Manfred Kets de Vries ‘Leiderschap ontraadseld’. Manfred is een echte Nederlandse goeroe met tientallen jaren ervaring als begeleider en coach van leidinggevenden in de top van het politieke en internationaal-zakelijke bestel.  We mogen hem niet allemaal Manfred noemen maar ‘t staat wel op zijn boek en ik lees ‘t dus dan mag ‘t.

Effectief leiderschap

In zijn boek schrijft hij over leiderschapsstijlen, de schaduwkanten van leiderschap en over falende en  succesvolle leiders. Of het een goed boek is laat ik in het midden; ik denk dat hij vooral een begenadigd verteller en spreker is. Het is in ieder geval een sterk boek:  er staat heel veel in en hij eindigt hoopgevend met het H4-model voor effectief leiderschap.

  1. Hoop staat voor een leider die perspectief en toekomst schetst waar je op kan koersen;
  2. Humaniteit: leiders die menselijk blijven en anderen aanmoedigen en waarderen;
  3. Humiliteit (bescheidenheid) betekent dat de leider ten dienste staat van zijn medewerkers. Zo een leider begrijpt dat vernieuwing, verandering en verbetering het resultaat zijn een gezamenlijke inspanning;
  4. Humor houdt in dat de leider zichzelf weet te relativeren en met plezier wil werken.

Kijk om je heen

Ik ben benieuwd of je als lezer deze eigenschappen herkent in je trainer en adviseur. Op wat voor manier gaat hij of zij om met vraagstukken en welke gedrag zie of ervaar je? Je kunt het ook in je directe werkomgeving zien en toepassen op je manager, je voorzitter van de ondernemingsraad, je directeur  maar vooral bij jezelf. Het is heel eenvoudig om te ontdekken. Stel gewoon een open en onderzoekende vraag bij elke H.

Zelfonderzoek

Als ik het op mijzelf toepas, ontdek ik dat ik over genoeg gevoel voor humor beschik, me in training graag richt op wat de leden van de ondernemingsraad samen (willen) bereiken en de ondernemingsraad vooral  aanmoedig en waardeer, maar dat ik op perspectief en toekomstvisie nog wel wat verder kan.  Ons inzicht in de werkprocessen van medezeggenschap, de manier waarop je succesvol kan zijn en mijn overtuiging over hoe je in de relatie tot je bedrijf en bestuurder staat dat mag wel steviger worden neergezet.  Ik laat het soms wat te makkelijk waaien…..Misschien moet ik ook duidelijker aangeven wat ik er van vind.

Reacties

Troostrijk vind ik dat echte leiders onderzoeken wat er speelt en openstaan voor directe feedback.  Ben ik nu ook een echte leider…… Ik lees graag of je de inzichten van Manfred herkent en wat je van mijn leiderschap vindt!

Michael Stamatiou

© 2019 Blog van waarde

Website realisatie Wazda IT SolutionsTop ↑