Page 2 of 2

Overgangsrecht transitievergoeding

Met de publicatie van het Besluit overgangsrecht transitievergoeding geeft minister Asscher (SZW) duidelijkheid over de uitzonderingen op de nieuwe ontslagvergoeding. Dit voorkomt dat werkgevers dubbele vergoedingen uitbetalen.

images (1)

Als werkgever kan je in een cao, sociaal plan of individueel afspraken maken over een ontslagvergoeding. Door het ingevoerde overgangsrecht wordt voorkomen dat werknemers straks met een dubbele ontslagvergoeding de deur uitlopen. Maar welke vergoeding moet de werkgever nou precies betalen?

Geen transitievergoeding bij collectieve afspraken

Één van de uitgangspunten van het overgangsrecht is het feit dat collectieve afspraken, in een cao of sociaal plan, voorgaan op de transitievergoeding.  Dat geldt ook voor cao’s die doorlopen tot na 1 juli 2015 of voor cao’s die voor die tijd stilzwijgend zijn verlengd. De overgangsregeling is van toepassing tot uiterlijk 1 juli 2016. Na die tijd gaat de transitievergoeding voor op andere collectieve ontslagregelingen.

Overige afspraken en informatieplicht

Voor overige (individuele) afspraken over de ontslagvergoeding geldt dat de werknemer een keuze mag maken tussen de transitievergoeding en andere afgesproken vergoedingen. Als de werknemer kiest voor de transitievergoeding moet hij wel schriftelijk afstand doen van zijn recht op andere vergoedingen. Als hij dit niet doet, heeft hij geen recht op de transitievergoeding en ontvangt de werknemer dus een vergoeding op basis van de lopende afspraken.

Om dubbele ontslagvergoedingen te voorkomen is het handig om het initiatief bij de werkgever te leggen en de werknemer de keuze voor te leggen. Als werkgever heb je een informatieplicht. Je moet de werknemer informeren over:

  • De consequenties als hij afstand doet van zijn recht op een ontslagvergoeding (op basis van de lopende afspraken).
  • Binnen welke termijn de werknemer afstand moet doen
  • Hoe hoog de transitievergoeding is waar de werknemer recht op heeft
  • Op welke vergoedingen en voorzieningen de werknemer recht heeft op grond van de lopende afspraken

De werkgever hoeft de werknemer niet te informeren over de hoogte van de laatstgenoemde vergoedingen en voorzieningen. De hoogte daarvan is namelijk niet altijd direct duidelijk. Dat geldt bijvoorbeeld voor afspraken over wachtgeld. De werknemer zal vervolgens zelf moeten beoordelen welke vergoeding voor hem het voordeligst is.

Meer weten? Lees hier wat er nog meer in de lagere regelgeving staat.

Leiderschap van trainers

Het leiderschap van trainers

Regelmatig spreek ik met klanten over het functioneren van hun voorzitters, directeuren, CEO’s, hopmannen en hoe ze nog meer mogen heten.  Het gaat in alle gevallen over leiders en leiderschap en dan vaak over het gebrek aan leiderschap. Nu is meehuilen met de wolven in het bos een sociale gewoonte en veelal het makkelijkst maar – ook al heb ik graag dat IEDEREEN mij aardig vindt – daar ben ik niet zo van.  Ik vraag me vaak af hoe mijn klanten denken over het leiderschap van hun trainers en adviseurs…..moeten die eigenlijk wel leiden?

Je eigen leider

Onlangs las ik in het kader van mijn opleiding over mijn eigen leiderschap een stevige pil van Manfred Kets de Vries ‘Leiderschap ontraadseld’. Manfred is een echte Nederlandse goeroe met tientallen jaren ervaring als begeleider en coach van leidinggevenden in de top van het politieke en internationaal-zakelijke bestel.  We mogen hem niet allemaal Manfred noemen maar ‘t staat wel op zijn boek en ik lees ‘t dus dan mag ‘t.

Effectief leiderschap

In zijn boek schrijft hij over leiderschapsstijlen, de schaduwkanten van leiderschap en over falende en  succesvolle leiders. Of het een goed boek is laat ik in het midden; ik denk dat hij vooral een begenadigd verteller en spreker is. Het is in ieder geval een sterk boek:  er staat heel veel in en hij eindigt hoopgevend met het H4-model voor effectief leiderschap.

  1. Hoop staat voor een leider die perspectief en toekomst schetst waar je op kan koersen;
  2. Humaniteit: leiders die menselijk blijven en anderen aanmoedigen en waarderen;
  3. Humiliteit (bescheidenheid) betekent dat de leider ten dienste staat van zijn medewerkers. Zo een leider begrijpt dat vernieuwing, verandering en verbetering het resultaat zijn een gezamenlijke inspanning;
  4. Humor houdt in dat de leider zichzelf weet te relativeren en met plezier wil werken.

Kijk om je heen

Ik ben benieuwd of je als lezer deze eigenschappen herkent in je trainer en adviseur. Op wat voor manier gaat hij of zij om met vraagstukken en welke gedrag zie of ervaar je? Je kunt het ook in je directe werkomgeving zien en toepassen op je manager, je voorzitter van de ondernemingsraad, je directeur  maar vooral bij jezelf. Het is heel eenvoudig om te ontdekken. Stel gewoon een open en onderzoekende vraag bij elke H.

Zelfonderzoek

Als ik het op mijzelf toepas, ontdek ik dat ik over genoeg gevoel voor humor beschik, me in training graag richt op wat de leden van de ondernemingsraad samen (willen) bereiken en de ondernemingsraad vooral  aanmoedig en waardeer, maar dat ik op perspectief en toekomstvisie nog wel wat verder kan.  Ons inzicht in de werkprocessen van medezeggenschap, de manier waarop je succesvol kan zijn en mijn overtuiging over hoe je in de relatie tot je bedrijf en bestuurder staat dat mag wel steviger worden neergezet.  Ik laat het soms wat te makkelijk waaien…..Misschien moet ik ook duidelijker aangeven wat ik er van vind.

Reacties

Troostrijk vind ik dat echte leiders onderzoeken wat er speelt en openstaan voor directe feedback.  Ben ik nu ook een echte leider…… Ik lees graag of je de inzichten van Manfred herkent en wat je van mijn leiderschap vindt!

Michael Stamatiou

De menselijke maat bij verandering

 Als adviseur ben ik betrokken bij veel veranderingen in organisaties. Ik ervaar dat die veranderingen veel met mensen doen, maar dat het lastig voor directies en managers is om goed met die gevoelens om te gaan. Terwijl de directie streeft naar een hogere winstgevendheid, zucht de medewerker dat de menselijke maat uit het oog wordt verloren. De kunst is om de behoeftes van directies én medewerkers wederzijds te erkennen en te waarderen en van daaruit gedrag te ontwikkelen en besluiten te nemen die aan beide behoeftes recht doet.

Terug naar de kern

Bij alle veranderingen is het van belang om gezamenlijk terug te gaan naar de kern: waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Alles wordt dan om die kern, het doel van de organisatie, heen georganiseerd. Simon Sinek heeft het in zijn beroemde TED presentatie over het belang van het Waarom? En Wouter Hart heeft zijn populaire boek ‘ Verdraaide organisaties’  de veelzeggende ondertitel meegegeven:  ‘Terug naar de bedoeling’.

Voor zowel directie en management als medewerkers is het weer centraal stellen van het doel, bijvoorbeeld duurzame verf maken of betaalbare woningen verhuren, inspirerend. Het betekent immers dat veel overbodige bureaucratie die in de loop van de jaren is ontstaan -tot opluchting van vrijwel iedereen- wordt geschrapt. Er komen vaak ook minder managers en managementlagen. Verantwoordelijkheden komen lager in de organisatie te liggen.

Ontheemd voelen

Je zou zeggen: terug naar de kern is een prima ontwikkeling voor iedereen. Toch zijn er kanttekeningen te plaatsen. Zo moet tijdens de verbouwing de winkel toch gewoon open blijven en dat betekent een hogere werkdruk. Ook wordt er afscheid genomen van managers en medewerkers, hetgeen ook voor de mensen die blijven emotioneel zwaar is.

Medewerkers voelen zich nogal eens ontheemd en verloren in zo’n veranderingsproces. Ze zeggen bijvoorbeeld dat de sfeer veel zakelijker en harder is geworden. Vol nostalgie vertellen ze verhalen over hoe vroeger geintjes werden uitgehaald en eindigen ze met de verzuchting: “Dat zou nu natuurlijk niet meer kunnen.”

Zinvol werk

Voor mensen is het van belang dat ze het gevoel hebben dat wat zij doen zinvol is. Dat geldt zeker ook voor hun werk. Bij veel veranderingsprocessen verdwijnt dat gevoel, waardoor mensen futloos worden. Wat doet het er allemaal nog toe? En wat doe ik er nog toe in deze prestatiegerichte organisatie? Dat gevoel is niet alleen slecht voor jezelf, maar ook voor de organisatie waarin je werkt. Onderzocht is dat de productiviteit daalt als mensen op de automatische piloot of afgehaakt werken. En willen we juist niet allemaal graag met plezier naar ons werk?

Hans van Loo vindt dat mensen in de ‘Zinzone’  zouden moeten komen, dat is de zone waar zowel de kwaliteit als de intensiteit hoog zijn. Dan zijn medewerkers zelf gemotiveerd om het werk te doen, omdat ze het zinvol vinden. Zijn nieuwste boek ‘ Energy Boost voor jezelf, je team en je organisatie’  heeft dan ook als ondertitel: ‘ Presteren omdat je er zin in hebt’.

Het aardige van ‘ Energy Boost’ is dat het niet alleen theoretisch is, maar ook praktisch. Zo staan er 16 krachtlessen in om aan zingeving te werken. De krachtlessen zijn gebundeld rond de vier energiebronnen: perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding. Het ontstekingsmechanisme voor deze energiebronnen is bij Van Loo ‘de groene knop’. Deze groene knop staat voor het menselijk vermogen om afstand te nemen en keuzes te maken.

Volgens Van Loo kunnen mensen ervoor kiezen zichzelf nieuwe energie te geven door positiever te kijken naar zichzelf en hun organisatie. Ik denk dat dit deels wel klopt, maar dat het ook maakbaarheidsdenken is. Maakbaarheidsdenken heeft een gevaarlijke kant: als het niet lukt, dan lijkt het aan de persoon in kwestie te liggen. In veranderende organisaties waar ik als adviseur kom, valt mij juist op dat die organisaties ondanks alle problemen nog draaien door de inzet van medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen, maar belemmerd worden door procedures en regels en dat als energielekken zien. Dan helpt positief denken niet, maar moeten de energielekken worden gedicht.

 

Conclusie

Ik vind dat directie, management en medewerkers samen de zoektocht zouden moeten maken om de menselijke maat bij veranderingen centraler te zetten dan nu vaak gebeurt. Mijn ideaalbeeld is: beter draaiende organisaties waarin mensen zinvol werk doen. Het teruggaan naar de bedoeling van organisaties en het werken aan perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding vormen daarbij een mooie, gezamenlijke agenda.

 

Marijke Smit

 

Groot onderwerp zoekt persoonlijke aandacht

Maatschappelijk is er steeds meer aandacht voor duurzaamheid  in onze productie- en dienstverlenende processen. Dus ook voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers; er is onlangs zelfs een bijzondere leerstoel voor ingesteld aan de Universiteit van Brabant. Wat levert deze brede aandacht nu in de alledaagse werkelijkheid op?

Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan “dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend zowel over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in hun huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren”, aldus professor Van der Klink.  Dat is een hele en complexe mondvol en vraagt om een lange adem.

Gemengde gevoelens

Ik heb als trainer en adviseur bij WvO van waarde het geluk dat ik samen met de OR in diverse grote en middelgrote arbeidsorganisaties in de bedrijfskeuken kan kijken.  Dat levert gemengde gevoelens op als het gaat over de strategieën die gevolgd worden om dit thema te implementeren.

Positief is de oprechte aandacht voor en worsteling met het onderwerp, zowel de directie als de ondernemingsraden onderkennen de problematiek.  Het is duidelijk dat er IETS moet gebeuren en met die aandacht verspreidt het zich als een olievlek door ondernemend Nederland.  Het staat al in vele bedrijven op de agenda of het komt nog op jullie bedrijfsagenda te staan, dus ook in de OV.  En zijn er successen te vieren…… Ik heb vele initiatieven, financiële prikkels  en beleidsdocumenten gezien maar eerlijk gezegd slechts een paar successen.

Oude strategie

Waar het onderwerp aansluit op de veranderende manier van werken waarbij  de combinatie tussen werk en levensfasen centraal staat,  is de strategie nog veelal behoudend. Bedrijven trekken een lade open met beleid, een kast vol instrumenten en maken natuurlijk  collectieve afspraken met  financiële budgetten (soms per medewerker per jaar)  en zoeken oplossingen in de structuur.

Dilemma’s bij de invoering

Met wie deel ik mijn persoonlijke vraagstukken en is dat veilig

Uit eigen onderzoek bij één van de klanten van WvO van waarde is gebleken dat juist dit onderwerp zich leent voor een andere aanpak. Duurzame inzetbaarheid is een persoonlijk thema dat sterk raakt aan de eigen leef- en werkomstandigheden.  Persoonlijke aandacht wordt in deze bijzonder op prijs gesteld.  De OR-leden die de enquete uitvoerden stonden zelf ook versteld van het positieve effect van de  individuele en  gestructureerde  gesprekken.  Eén uitkomst was dat collega’s het  als lastig ervaren om persoonlijke vraagstukken rond welzijn en gezondheid in het werk te bespreken met de direct leidinggevende. Immers diezelfde persoon bepaalt ook op andere momenten of jij al dan niet een uitdagende klus mag doen! Dit vraagt om investeringen in de lijn.

Bedrijfsbreed of juist on site

Grote ‘top-down’- projecten ontberen daadwerkelijke betrokkenheid en steun op site-niveau. In onze ervaring werkt het juist ‘bottom-up’ daarin is ruimte voor eigen  site-cultuur en “ways of working” en kunnen kwalitatief sterke projecten op die wijze gerealiseerd

worden.

Collectieve regelingen of individueel maatwerk

In onze samenleving is er veel aandacht voor gelijke en eerlijke verdeling van aandacht en middelen. Dat is een groot goed, tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat de behoeften van werknemers rond welzijn en gezondheid per levensfase verschillen. Hoe kun je daar goed op inspelen in het bedrijfsbeleid rond duurzame inzetbaarheid.

Agendasetting door de OR

Wat kun je doen als ondernemingsraad als duurzame inzetbaarheid op de agenda verschijnt of verschenen is. De strategie van Wvo van waarde is eenvoudig en vaak doeltreffend: ga in gesprek met je achterban.  De OR heeft een belangrijke taak in de vertegenwoordiging van de werknemers. Ik ben een groot voorstander van actieve vertegenwoordiging, dus niet als een directie op afstand met communiqués en digitale media, nee zoek de collega’s gericht en persoonlijk op.  Richt je op een bedrijfsonderdeel of  een site en houd een gestructureerd interview over dit onderwerp en de onderliggende wensen en zorgen. Bespreek dit onderling en rapporteer hierover aan de directie en start dan (opnieuw) de discussie over het onderwerp.

Nieuwe medezeggenschap: Ondernemingsraad door loting?

Ondernemingsraden, bestuurders en medewerkers klagen vaak dat het altijd dezelfde mensen zijn die zich kandidaat stellen voor de Ondernemingsraad (OR) en er bovendien soms te weinig kandidaten voor alle zetels zijn. In de industrie zijn OR-leden vaak oudere, witte mannen en in de zorg veel wat jongere vrouwen. Wat zou het toch mooi zijn als er ook meer jongeren, allochtonen, flexwerkers en mensen met andere opleidingen en functies in de medezeggenschap actief zouden worden, zodat de OR een betere afspiegeling van de onderneming zou zijn. En als de Ondernemingsraad geen vacatures meer zou hebben, vanwege een tekort aan kandidaten. Eén van de manieren om dat te bereiken zou het benutten van de ideeën uit de deliberatieve democratie kunnen zijn, waarbij (een deel van) de Ondernemingsraad via loting wordt samengesteld.

Loting van OR-leden

Stel dat (een deel van) de OR-leden via loting worden gekozen in plaats van via OR-verkiezingen, wat zou er dan gebeuren?

Onlangs is er een onderzoeksrapport verschenen onder de titel: “ Deliberatieve democratie. Een theoretisch onderzoek naar deliberatieve democratie en haar mogelijke toepassingen in organisaties’. De auteur is Nephtis Brandsma. Zij doet de aanbeveling om te gaan loten om de OR te bemensen. Ze denkt aan een gewogen loting, waarbij rekening wordt gehouden met de samenstelling van de organisatie. Als er bijvoorbeeld 40% vrouwen werken, dan wordt er ook voor 40% van de OR-zetels een vrouw gekozen. Verder kan naar leeftijd, opleiding, functieniveau, autochtoon – allochtoon, enzovoort worden gewogen.

Wat levert loting voor de OR op? Volgens Brandsma leidt het tot diversiteit en inclusiviteit. Brandsma definieert diversiteit als volgt: “Er zijn veel verschillende meningen aanwezig, ook afwijkende en kritische meningen. Alle relevante standpunten worden gehoord.” En inclusiviteit: “Allen die geraakt worden door het te bespreken besluit of probleem of daar geïnteresseerd in zijn, zouden in staat moeten zijn mee te doen met de deliberatie.”

Diversiteit is belangrijk om in de OR een goede afspiegeling van de organisatie te krijgen. Meer uiteenlopende meningen binnen een OR leiden tot meer discussies in de OR en daardoor tot weloverwogen / betere adviezen van de OR. Die adviezen worden meegenomen in de besluitvorming en leiden idealiter ook tot betere besluiten van de bestuurder.

Voor- en nadelen van loting

Natuurlijk zijn er ook nadelen van loting. Wat als iemand wordt ingeloot als OR-lid, maar geen enkele affiniteit met medezeggenschap heeft? Volgens mij moet je als OR-lid gemotiveerd zijn om iets te betekenen voor je organisatie en je collega’s. Als een ingeloot OR-lid die motivatie niet kan opbrengen, maar vanwege sociale druk toch maar plaatsneemt in de OR, wordt de kwaliteit van het OR-werk niet verhoogd. Brandsma laat zich daar niet over uit.

Of als iemand echt niet kan (studie, zorgtaken, ziekte, enz.)? Brandsma stelt dat je in dat geval dan iemand uit dezelfde groep loot. Ze onderkent het probleem als de organisatie te klein is om makkelijk een vervanger voor een weigeraar te vinden.

Brandsma vindt het een voordeel dat er door loting steeds weer nieuwe OR-leden komen, omdat er dan telkens een frisse blik komt. Hier kan ik tegenin brengen dat er nu ook steeds OR-verkiezingen zijn, waardoor er nieuwe instroom niet alleen mogelijk is, maar in de praktijk ook meestal wel plaatsvindt. Mijn ideaal is dat ongeveer de helft plus 1 herkozen wordt en de rest nieuw instroomt.

Een andere tegenwerping bij loting is vind ik dat kennis, ervaring en continuïteit door loting in gevaar komen. Brandsma vindt juist dat als deskundige OR-leden na een zittingsperiode uit de OR verdwijnen, die deskundigheid toch weer aan de organisatie ten goede komt, omdat die mensen in de organisatie blijven werken. Haar ideaalbeeld is een organisatie waarin een groot deel van de medewerkers een termijn in de OR hebben gezeten. Daardoor zijn er meer mensen die hebben geleerd om zowel strategisch te denken als rekening te houden met de belangen van medewerkers. De achterban wordt zo ook meer automatisch betrokken bij het OR-werk. Ik denk dat ze gelijk heeft dat door deelname aan de OR de goodwill voor OR-werk wordt vergroot. Ik hoor nieuwe OR-leden vaak opmerken dat ze eerder niet wisten wat de OR allemaal realiseert. En oud-OR-leden merken op dat ze nu toch wel veel informatie missen.

Brandsma denkt zelf dat de stap van OR-verkiezingen naar loting voor de gehele OR te groot is, maar ze kan zich wel een tussenvorm voorstellen: laat een deel, bijvoorbeeld de helft, via reguliere OR-verkiezingen instromen en het andere deel via (gewogen) loting.

Ik denk dat het belangrijk is voor een OR om representatief te zijn en zo ook te worden gezien. Als dat middels loting voor een deel van de OR-zetels kan worden bereikt, is dat positief. Ook diversiteit van meningen is van belang, maar die is er vaak ook in een OR die volgens reguliere OR-verkiezingen tot stand is gekomen. Inclusiviteit vind ik in dit verband lastig, omdat je van tevoren niet weet welke onderwerpen die gevolgen voor bepaalde groepen van medewerkers hebben in de volgende zittingsperiode van de OR aan bod zullen komen. Dus volgens mij is op voorhand niet aan te geven of er nu meer of minder inclusiviteit door loting is dan bij reguliere OR-verkiezingen.

Toch merk ik in de praktijk dat continuïteit in het OR-werk ook van belang is, dus steeds alle OR-zetels door middel van loting vullen, vind ik geen goed idee. Een OR bouwt een relatie op met de bestuurder, directie, management, medewerkers, Raad van Commissarissen of Toezicht en andere betrokkenen. Continuïteit van deze relaties hangt vooral af van menselijke relaties, dus die zouden niet per zittingstermijn helemaal moeten worden verstoord of verbroken.

Behoud van opgebouwde kennis en ervaring in een OR is van belang. De OR moet niet elke zittingsperiode weer bij nul beginnen, maar voortbouwen op collectieve kennis en ervaring van mensen, dossiers, doelen, effectieve aanpakken, competenties en relaties.

Aan de andere kant vind ik het idee van loting bijzonder vernieuwend en creatief en kan ik me loting voorstellen voor een deel van de OR-zetels, vooral ook om aan te geven dat iedereen in een organisatie kan en tijdelijk zou moeten bijdragen aan medezeggenschap. Dat is ook van belang voor ieders persoonlijke ontwikkeling. Ik denk dat loting van een deel van de OR-zetels een interessant gespreksthema in organisaties is. Wat denk jij?

Marijke Smit

 

Bronnen:

Nephtis Brandsma: Deliberatieve democratie. Een theoretisch onderzoek naar deliberatieve democratie en haar mogelijke toepassingen in organisaties. Rijksuniversiteit Groningen, 12 september 2014. Downloaden op www.wiekiesjijor.nl/media

Annet Maseland: De verkiezingen voorbij. Van inspraakfora tot loten. Praktijkblad Ondernemingsaad, februari 2015, pp.12,13.

 

Het zijn toch de mensen die de cijfers maken?

Human-resources-management wordt door veel bedrijven nog steeds niet als een strategische uitdaging gezien. Voldoende omzet wél. Maar het zijn toch de mensen die de cijfers maken?
Uit de Arbeidsmarktverkenning 2013 blijkt dat welgeteld één procent van de respondenten hrm als strategische uitdaging ziet. Maar liefst 64 procent van de respondenten vindt het realiseren van voldoende omzet een strategische uitdaging. Hoe kan het dat nog niet bij bedrijven is doorgedrongen dat mensen de cijfers maken? De zoektocht naar de Heilige Graal van hrm – namelijk het financieel aantoonbaar maken van hrm – heeft namelijk nog niet het gewenste wetenschappelijke antwoord opgeleverd. Tja, dan slaat mijn drentse nuchterheid toe en kan ik niet nalaten te constateren dat het terugdringen van het ziekteverzuim met één procent niet alleen mooie financiële resultaten oplevert maar evenzeer tevreden medewerkers. Wanneer ik verder redeneer, kom ik terecht bij de wijze waarop het werkvermogen van medewerkers positief kan worden beïnvloed. Een beter werkvermogen leidt tot hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim, zo is wetenschappelijk vastgesteld. In het hoofdstuk ‘Arbeid, gezondheid en inzetbaarheid’ (pdf) in het Jaarboek Personeelsmanagement 2014 halen we onderzoek aan van Robroek et al (2013). Uit dit onderzoek blijkt dat hrm een positieve invloed heeft op werkvermogen. Het betreft de volgende organisatiefactoren: doelen & resultaten; gesprekscyclus; opleiding & ontwikkeling en de rol van de leidinggevende. Het blijkt overigens dat op de ‘rol van de leidinggevende’ het laagst wordt gescoord. Dan even terug naar de conclusies van de Arbeidsmarktverkenning, dat 64 procent van de onderzochte organisaties het verkrijgen van meer omzet als strategisch thema ziet. Naar mijn idee verdient het van een aantal respondenten dan een heroverweging voor wat betreft strategisch hrm. Zou het niet kunnen zijn dat juist door het gedrag van medewerkers positief te beïnvloeden, er uiteindelijk meer omzet wordt gegenereerd?

Of zoals hr-goeroe Dave Ulrich stelt: ‘Organisations don’t think; people do – and the way people think and act affect how well organizations perform.’

Publicatie over toezicht door zowel de Raad van Commissarissen als de Ondernemingsraad

Ik heb een artikel gepubliceerd over toezicht door zowel de Raad van Commissarissen als de Ondernemingsraad; zie: http://goo.gl/IyWohP

Verschenen in: Handboek OR strategie en beleid

Thema 24: Toezicht op het ondernemingsbestuur en de rol van de or: gewenst en mogelijk?

onder redactie van Jan Heijink

Vakmedianet – Alphen aan den Rijn 2014

www.orinformatie.nl

Welkom!

Welkom bij Blog van waarde, de blog van WvO van waarde.

wvo-team

© 2019 Blog van waarde

Website realisatie Wazda IT SolutionsTop ↑