CategoryOR advies

De OR gaat de dialoog over strategie graag aan

Wat is ons bestaansrecht? Hoe zijn we hier gekomen, waar staan we nu en waar gaan we heen? Hoe gaan we dat doen en wat betekent dat voor onze organisatie en medewerkers? Dat zijn de essentiële vragen voor een organisatie. Daar wil de OR graag over meedenken en meepraten. Maar hoe doe je dat op een goede en prettige manier? Zonder als een bemoeial, lastpak of –erger nog- de tegenpartij te worden gezien, maar juist als een constructieve gesprekspartner met verfrissende ideeën en standpunten.

Een bestuurder die openstaat voor de dialoog

Soms word je positief verrast door een nieuwe bestuurder. Dat was twee weken geleden nog het geval. Een nieuwe bestuurder kwam kennis maken met een OR tijdens een training die ik verzorgde. Hij begon spontaan over het belang van artikel 24 overlegvergaderingen, die over de algemene gang van zaken in de onderneming gaan! (Zie ook mijn eerdere blog: Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden).

Deze bestuurder zoekt dus duidelijk de dialoog met zijn OR. En de OR gaat deze natuurlijk van harte aan. Zowel tijdens formele als informele momenten.

Voorbereiding van de artikel 24 OV

Een goede voorbereiding van een artikel 24 overlegvergadering van beide kanten is natuurlijk van belang. De bestuurder doet dat door onder meer financiële en sociale informatie te verschaffen plus eenmaal per jaar informatie over de beloningsverhoudingen (bij ondernemingen met tenminste 100 medewerkers). Bovendien verstrekt hij informatie over advies- en/of instemmingsaanvragen die hij in voorbereiding heeft. De bestuurder en de OR maken afspraken over wanneer en hoe de OR hierbij worden betrokken.

De OR bereidt zich voor door een soort ‘State of the Union’, een stand van zaken, vanuit zijn eigen perspectief te maken. Dat kan bijvoorbeeld goed door een SWOT-analyse te maken, een beeld van de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Vanzelfsprekend gezien vanuit de OR, bij voorkeur mede op basis van raadpleging van collega’s. De verschillende beleidsterreinen worden daardoor afgedekt. Het is verstandig om je daarbij tot de hoofdpunten te beperken en sprekende voorbeelden achter de hand te hebben. Uit een SWOT-analyse komen verbeterpunten voort die met de bestuurder kunnen worden besproken.

Daarnaast bereidt de OR zich voor door de voornaamste informatie van  de bestuurder te bestuderen en daar zowel individueel als collectief een mening over te vormen.

Als bestuurder en OR ervoor openstaan dan is het  expliciet agenderen en voorbereiden van de bespreking van de hoofdlijnen van de arbeidsomstandigheden voor deze overlegvergadering ook heel wenselijk en nuttig.

De OR kan het woordvoerderschap over de onderwerpen over verschillende leden verdelen. Leden die zich goed hebben voorbereid op hun eigen onderwerp. Zo laat de OR zich als krachtig team zien.

De dialoog daadwerkelijk voeren

Kenmerkend voor een goede dialoog over de strategie is dat er niet alleen wordt gesproken, maar vooral ook dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Niet alleen je eigen punten naar voren brengen, maar ook ingaan op die van de ander. Niet in een rap tempo de agenda afraffelen, maar ook stiltes laten vallen, zelf nadenken en de ander de kans geven na te denken en te reageren. Zo kan de OR zijn invloed op de strategie van de onderneming en de gevolgen daarvan voor de organisatie en medewerkers op een natuurlijke wijze vormgeven.

Een prima werkende methode hierbij is die van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen (LSD). Luisteren is een werkwoord, een activiteit en daarom is hierbij een actieve houding geboden. Gebruik in de samenvatting zoveel mogelijk de woorden die de ander ook heeft geuit, want dat geeft herkenning – de ander voelt zich gehoord en begrepen. Het doorvragen zorgt voor meer begrip en verdieping. Deze methode is goed aan te leren door er vaak mee te oefenen, er een soort tweede natuur van proberen te maken. Door deze methode wordt de strategie duidelijker voor de OR en kan deze er zelf ook beter naar de collega’s over communiceren.

Afronden van de dialoog over strategie

De dialoog over strategie vraagt om een afronding in de artikel 24 overlegvergadering en vrijwel altijd ook om vervolgafspraken. Die worden aan het eind gemaakt en genotuleerd.

Een prettig model is de reeks spreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Tijdens de vergadering spreken zowel de bestuurder als de OR, ze bespreken onderwerpen met elkaar en ze spreken af hoe ze daar gezamenlijk mee verdergaan. Na de vergadering kunnen ze elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Als bestuurder en OR van tevoren met elkaar afstemmen dat ze volgens dit model willen werken, is er voor iedereen duidelijkheid en gaat het aanspreken op een later moment vanzelfsprekend en leidt dit niet tot irritatie. Op deze wijze worden OR en bestuurder partners ten aanzien van de strategie.

Conclusie

Een dialoog over strategie met elkaar voeren tijdens een artikel 24 overlegvergadering, is zowel voor de bestuurder als de OR plezierig, verhelderend en verdiepend. Beide zullen zowel advies- en instemmingsaanvragen als initiatiefvoorstellen die later volgen beter kunnen plaatsen. Het raamwerk is er dan immers al. Een goede dialoog levert zeker ook een positieve bijdrage aan de relatie tussen OR en bestuurder. En daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen!

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Populaire vaststellingsovereenkomst leidt tot nieuwe rol van de OR

Bij grote en kleine reorganisaties duikt hij op: ontslag met wederzijds goedvinden middels de vaststellingsovereenkomst (vso), ook wel beëindigingsovereenkomst genoemd. De vso regelt de afspraken tussen werkgever en werknemer bij dit ontslag, waaronder de ontslagvergoeding.

De afgelopen tijd heb ik samen met OR-en diverse malen een convenant over een vso opgesteld. Met de terugtrekkende vakbeweging wordt de rol van de OR bij de vso de komende tijd alleen maar groter. Welke rol speelt de OR nu precies bij de vso?

Andere wetgeving leidt tot ander gedrag

In 2015 is de Wet Werk en Zekerheid ingevoerd. Hierin staan nieuwe regels ten aanzien van ontslag. De ontslagvergoeding op basis van de vertrouwde kantonrechtersformule maakte plaats voor de (lagere) transitievergoeding, bedoeld om de periode tussen de ene en de andere baan te overbruggen. De ontslagroutes veranderden. Grofweg: ontslag wegens bedrijfseconomische redenen via het UWV en wegens andere redenen, zoals disfunctioneren, via de kantonrechter. Een derde mogelijkheid voor ontslag die is blijven bestaan, is die met wederzijds goedvinden. Dit kan zowel voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen als wegens disfunctioneren.

Ontslag met wederzijds goedvinden is een soort ‘one size, fits all’-oplossing die relatief sneller en voordeliger is, dan de route via het UWV (dossiervorming, vergunning vragen, tijd) of de kantonrechter (dossiervorming, juridische kosten, tijd). Voor ontslag met wederzijds goedvinden bestaat geen wettelijke ontslagvergoeding. In de praktijk wordt de transitievergoeding echter vaak als uitgangspunt van de onderhandelingen gebruikt.

In een vso wordt altijd vastgelegd dat ontslag met wederzijds goedvinden plaatsvindt op initiatief van de werkgever. Dit is nodig omdat het UWV betrokkene anders verwijtbaar werkloos kan vinden, terwijl dat niet het geval is.

Ook voor een werknemer is het aantrekkelijk als er bij ontslag met wederzijds goedvinden persoonlijk maatwerk wordt geboden. Werkgever en werknemer kunnen de zaken onderling regelen, zonder instanties van buiten. Hoewel het voor de werknemer natuurlijk altijd aan te raden is om juridische bijstand in te schakelen, al was het maar om ervoor te zorgen dat de wettelijke opzegtermijn (1-4 maanden) in acht wordt genomen.

Dat de route van wederzijds ontslag via een vso populair is, blijkt uit onderzoek van het SEO*: met een aandeel van 70% was het de meest voorkomende ontslagroute in 2015-2016.

Rol van de OR bij de vso

Bij een reorganisatie dient de bestuurder een adviesaanvraag in, waarin de sociale gevolgen aan de orde komen. De OR gaat hierover het gesprek aan. Vaak sluiten werkgever en vakbonden parallel aan dit traject een Sociaal Plan af. De bepalingen in het Sociaal Plan kunnen door HR worden vertaald in een vso bij ontslag met wederzijds goedvinden. De OR heeft dan alleen een toetsende rol bij de naleving van de afspraken.

Als er geen Sociaal Plan is, dan kan de OR met de bestuurder afspraken over een minimum vso bij ontslagen met wederzijds goedvinden maken, bijvoorbeeld omdat de OR het rechtvaardig vindt dat alle betrokkenen een gegarandeerd minimum niveau aan sociale voorzieningen krijgen. In de minimum vso kunnen bijvoorbeeld een hogere transitievergoeding, een latere datum van ontslag, kosten voor outplacement en opleiding, loonsuppletie, vergoeding voor juridische kosten, kwijtschelding van (studie-) schuld, het uitbetalen van toekomstige jubilea, opheffing van een concurrentiebeding en dergelijke worden opgenomen.

Tip

Als de bestuurder de ontslagvergoeding niet teveel wil laten afwijken van de transitievergoeding, dan kan vaak wel overeenkomst worden bereikt over een latere ontslagdatum. Hierdoor ontvangt de meestal al van werk vrijgestelde werknemer ook meer maandsalarissen.

De OR kan zijn rol het best vervullen door over de vso een ondernemingsovereenkomst of convenant met de bestuurder af te sluiten (art.32, lid 2 WOR). Een dergelijke overeenkomst wordt door de bestuurder en de voorzitter van de OR ondertekend en heeft rechtskracht. De vso wordt naar de Bedrijfscommissie gestuurd en daar geregistreerd. Geschillen over het convenant kunnen aan de kantonrechter worden voorgelegd.

OR en bestuurder gaan met een convenant verder dan met het afgeven van een advies en het nemen van een ondernemersbesluit, omdat deze documenten partijen onderling niet juridisch binden en het convenant wel.

Vanzelfsprekend behoudt een individuele medewerker de vrijheid om een vso – hoe deze ook tot stand is gekomen- wel of niet te ondertekenen. Hij doet er goed aan hierover altijd eerst juridisch advies in te winnen. Als een werknemer de vso heeft ondertekend, maar hij zich bedenkt dan kan hij zijn handtekening zonder opgave van redenen binnen 14 dagen intrekken. Er kan dan opnieuw worden onderhandeld of de werkgever kan alsnog een ontslagvergunning bij het UWV aanvragen.

Conclusie

Voor de OR is er een nieuw aandachtsgebied bijgekomen: de vso. Door middel van een ondernemingsovereenkomst of convenant kunnen de OR en de bestuurder een minimum vso overeenkomen, waardoor medewerkers die met wederzijds goedvinden worden ontslagen kunnen rekenen op een gegarandeerd minimum pakket aan sociale maatregelen.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

 

*‘De kosten van ontslag met wederzijds goedvinden voor werkgevers’, Seo, Amsterdam, mei 2017 i.o.v. het Ministerie van Economische Zaken. http://www.seo.nl/home/

 

Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden!

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) bestaat al heel lang, maar helaas worden niet alle mogelijkheden optimaal benut. Vooral de artikel 24 overlegvergaderingen zijn in sommige organisaties te weinig bekend. Jammer, want de benutting daarvan zou heel wat advies- en instemmingstrajecten soepeler laten verlopen! Ondernemingsraden (OR-en) zouden dan tijdiger bij belangrijke besluiten betrokken zijn. Een recente uitspraak van de rechter onderstreept de noodzaak hiervan.

Inhoud artikel 24

Artikel 24 is niet het prettigst leesbare -maar wel een heel cruciaal- artikel van de WOR. Hierin wordt namelijk bepaalt dat tenminste tweemaal per jaar in de overlegvergadering de algemene gang van zaken van de onderneming wordt besproken. Dit betreft zowel financiële als sociale informatie, terugkijkend en vooruitkijkend.

Tevens doet de ondernemer in dit kader mededeling over besluiten die hij in voorbereiding heeft ten aanzien van het advies- en instemmingsrecht. Daarbij worden afspraken gemaakt wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Dit betekent dus dat de OR al voordat er een formeel voorgenomen besluit is, moet worden betrokken. En laat dat nu juist het moment zijn waarop de invloed van de OR het grootst is!

Bovendien is er op deze overlegvergaderingen verschijnplicht van ‘de baas van de baas’ (hogere directie of commissaris). Hierdoor krijgen de artikel 24 overlegvergaderingen meer gewicht dan gewone overlegvergaderingen.

Uitspraak rechter

Op 17 november 2016 heeft de Ondernemingskamer (OK) besloten dat Nalco Netherlands BV bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid heeft kunnen komen tot het besluit om de Research Development & Engineering (RD&E) facility in Delden te sluiten en werkzaamheden naar zustervestigingen in het buitenland te verplaatsen. De OK heeft de sluiting daarom verboden.

Belangrijk in de Nalco-zaak is dat de OR heeft aangetoond dat artikel 24 niet is nageleefd. De OR is daarom te laat geïnformeerd over de voorbereiding van dit belangrijke besluit. De OR is daardoor niet in staat gesteld al invloed uit te oefenen voordat het voorgenomen besluit ter advisering werd voorgelegd.

De OK stelt dat van Nalco gevergd had kunnen worden de OR in een eerder stadium bij de besluitvorming te betrekken: “Niet het moment waarop de sluiting als business case was uitgewerkt, maar het moment waarop die richting zich als een voldoende reële optie aftekende, was het moment geweest voor een overleg als bedoeld in artikel 24 lid 1 WOR, althans voor een informeel overleg over de inrichting van het adviestraject.”

Conclusie

Het is voor zowel OR-en als ondernemers / bestuurders van belang samen meer werk te maken van artikel 24 overlegvergaderingen om zo medezeggenschap wezenlijk vorm en inhoud te geven.

Plan de artikel 24 overlegvergaderingen voor het hele jaar in. Laat de tijdstippen samenvallen met de beschikbaarheid van de financiële cijfers en nodig tijdig ‘de baas van de baas’ uit. Zorg dat de in voorbereiding zijnde besluiten op het gebied van advies- en instemmingsrecht goed worden besproken en houd daarbij de Nalco-uitspraak in gedachten.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

Samenwerking van medezeggenschap in één concern

In veel concerns is zowel de zeggenschap als de medezeggenschap in een aantal lagen verdeeld. Zoals bestuurders onderling tussen de lagen afstemmen, verwacht je dat medezeggenschapsorganen dat ook zouden doen. De praktijk is echter vaak weerbarstiger. Ik vind dat de medezeggenschap sterker wordt door bewust de onderlinge samenwerking te zoeken.

Medezeggenschapstructuur: van complex naar eenvoudig?

Hoe complexer concerns in elkaar steken, des te ingewikkelder is meestal ook de medezeggenschapsstructuur. Ik kom concerns met vele medezeggenschapslagen en -organen tegen, bijvoorbeeld met ondernemingsraden (ORen), Groepsondernemingsraden (GORen), een Centrale Ondernemingsraad (COR), Onderdeelcommissies (OC’s) en personeelsvertegenwoordigingen (pvt’s), naast een Europese Ondernemingsraad (EOR) en collega-ORen in het buitenland. Soms zijn er dan ook nog varianten als een Tijdelijke Ondernemingsraad (TOR), een Divisie Ondernemingsraad (DOR) en een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad (Gem.OR).

Een voordeel van veel lagen is dat de medezeggenschap de zeggenschap op de voet volgt en spiegelt: “ Elke directeur verdient zijn eigen medezeggenschapsorgaan”.

Een groot risico van een structuur met veel lagen is dat medezeggenschappers van elkaar niet meer weten waarmee ze bezig zijn. Zo dreigen sommige onderwerpen nergens of juist dubbel te worden opgepakt. Ook zien medewerkers door alle bomen het bos niet meer: welk medezeggenschapsorgaan vertegenwoordigt nu welke belangen?

Als de zeggenschapsstructuur het toelaat, verdient een eenvoudige medezeggenschapsstructuur verreweg de voorkeur. Overlap wordt dan eerder voorkomen, afstemming is vlotter te realiseren en medezeggenschap wordt voor iedereen herkenbaarder. Medezeggenschappers kennen elkaar eerder en weten elkaar beter te vinden.

Ik besef dat dit misschien wel makkelijker is gezegd dan gedaan. Bij veel concerns worden immers juist ingewikkelde matrixorganisaties ingevoerd, waardoor business lijnen en functionele lijnen (HR, Finance, Inkoop, enz.) elkaar kruisen en de zeggenschap soms in het buitenland wordt belegd. Daar past eigenlijk nauwelijks een adequate medezeggenschapsstructuur bij.

De noodzaak van samenwerking

Ik kom als adviseur soms “verweesde” medezeggenschapsorganen tegen. Meestal zijn dit ORen die wel weten dat zij onderdeel uitmaken van een groter geheel en misschien zelfs een afgevaardigde naar een GOR of COR hebben, maar die toch vrij geïsoleerd met hun eigen onderwerpen aan de slag gaan. Zij zouden ontzettend kunnen profiteren van de kennis en kwaliteit elders in de medezeggenschap. Bij bijvoorbeeld een reorganisatie hoeven zij het wiel zelf niet opnieuw uit te vinden als zij gebruik maken van ervaren collega-medezeggenschappers. Misschien zou elk concern wel een expertisegroepje moeten hebben dat als vraagbaak kan dienen en zich daarmee ook profileert. Een dergelijk expertisegroepje zou zich kunnen laten begeleiden en adviseren door externe deskundigen.

Als ik met COR-leden spreek, valt het mij vaak op dat zij goed weten wat er in de COR en hun eigen OR speelt, maar niet of nauwelijks wat er onder andere medezeggenschapsorganen in het concern leeft. Voor een COR is het dan lastig om goed gefundeerde adviezen of instemmingen te geven die van gemeenschappelijk belang zijn en effect hebben op veel -of zelfs alle- medewerkers van het concern (in Nederland)..

Het ideale model: nauwe samenwerking

Gelukkig zie ik dat het ideale model ook regelmatig in de praktijk wordt gebracht. Dan wordt er bijvoorbeeld een advies- of instemmingsaanvraag bij de COR ingediend en stelt deze meteen een werkgroep met medezeggenschappers (en soms ook andere medewerkers) uit de verschillende delen van de organisatie samen om een préadvies op te stellen. Hierdoor wordt kennis en ervaring van betrokkenen direct in de overwegingen meegenomen. De kwaliteit van de adviezen en instemmingen stijgt hierdoor, evenals het draagvlak voor besluiten.

Een mooi voorbeeld is een instemmingsaanvraag over een landelijk werkende arbodienst die door de bestuurder bij de COR wordt ingediend. Eerder was er per OR ooit instemming gegeven voor een arbodienst voor het eigen bedrijf. Nu is er een gemeenschappelijk belang en komen de per bedrijf gemaakte afspraken te vervallen. Dat betekent dat de bevoegdheden ook bij de COR liggen. Aangezien de ORen over dit onderwerp ooit gedachten hebben gehad en die hebben neergelegd in hun instemming, doet de COR er verstandig aan om de inbreng van de ORen actief op te zoeken. De COR hoeft hun standpunten niet over te nemen, maar kan er wel terdege rekening mee houden.

Ik ben ervan overtuigd dat nauwe samenwerking tussen medezeggenschapsorganen betere resultaten oplevert. Als je hier voorbeelden van hebt (of andere opmerkingen), dan zou ik graag een reactie van je ontvangen!

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

Zeg hebben jullie al eens met de bedrijfsarts gesproken

“Zeg hebben jullie al eens met de bedrijfsarts gesproken? “

 

Ik vind dat geen gekke vraag om te stellen aan een ondernemingsraad die zich net buigt over de ziekteverzuimcijfers van de afgelopen periode.  HRM levert iedere maand een uitdraai van alle cijfers: bezetting, overuren, in- en uitstroom en verzuim. De ondernemingsraad vindt het lastig om inzicht te krijgen in de aard en omvang van het verzuim. Meestal worden  de gegevens even doorgelopen, maar ja, iedere maand al die cijfers telkens weer: het is wat verwarrend. Toch is de OR blij dat ze aangeleverd worden!   En ook dat is waar, maar als we kritisch kijken -en dat moet een ondernemingsraad- wordt dan geleverd wat er geleverd zou moeten worden?  Dus nogmaals mijn vraag: “Hebben jullie al eens met de bedrijfsarts gesproken. ”

 “Tsja euh, we hebben hem een keer een uitnodiging gestuurd, maar toen kon hij niet en daarna euh  ehm  is-ie vertrokken naar …. Hoe dan ook nu zit er een nieuwe, een vrouw,  geloof ik.”

“Dat is ook wat”, zeg ik, “er is dus iemand actief die als deskundige preventief en curatief de zorg heeft voor gezond en veilig werken binnen jullie bedrijf en die kennen jullie niet .”  Dit is helaas geen uitzondering, want bij veel van mijn klanten komt de bedrijfsarts niet aan tafel.  Er zijn verschillende redenen voor:

  • de agenda zit te vol,
  • de kosten (want ook dat gesprek kost geld) zijn niet opgenomen in het contract,
  • (valse) bescheidenheid (die man/vrouw is al zo druk…)
  • vertrouwelijkheid (je mag niks bespreken),
  • geen gespreksagenda: ‘waar moeten we het eigenlijk over hebben’ of
  • ‘we krijgen al een rapportage…’.

Dat is niet okay, want als er iemand is die inzicht kan geven in de aard en onderliggende oorzaken van verzuim dan is dat de bedrijfsarts!  De ondernemingsraad heeft een grote verantwoordelijkheid als het gaat om veilig en gezond werken.  Als de ondernemingsraad inzicht heeft in oorzaken, kan de OR deze goed onderbouwd aan de orde stellen. Denk daarbij aan werklast en werkdruk, preventie van individuele ziektelast, het niet functioneren van (ICT-) systemen, de noodzaak voor agressietrainingen enzovoorts…

De organisatie van bedrijfsartsen (NVAB) heeft in haar gedragsregels opgenomen dat er onbelemmerd contact moet kunnen zijn tussen werknemerscollectief en bedrijfsarts.  Dus al die eerdere  bezwaren tellen niet.

Gebruik de bedrijfsarts als kennispartner

Uit eigen ervaring weet ik dat bedrijfsartsen (ook maar mensen) onder behoorlijke druk staan om productie (dus veel spreekuurcontacten en interventiegesprekken) te maken. Maar ja, het is geen excuus voor de ondernemingsraad om het – op zijn minst – jaarlijkse gesprek  met de bedrijfsarts niet te voeren! Dus wat is de praktijk en hoe gaan we daar iets aan doen. Dat is de reden waarom ik samen met Ernst Jurgens, KLM-bedrijfsarts,  op het VGWM jaarcongres van 31 maart 2016 een workshop  verzorg over de manier waarop OR en bedrijfsarts effectief samen kunnen werken.

http://www.porcongressen.nl/vgwm16/workshops.html/#2.12

 

Geheimhouding? Vaak helemaal niet nodig!

Bestuurders leggen behoorlijk vaak geheimhouding aan hun ondernemingsraad (OR) op. Bijvoorbeeld bij een adviesaanvraag over een reorganisatie, waarbij mensen boventallig worden. Hét argument voor geheimhouding bij uitstek is: “ Anders ontstaat er onrust in de organisatie”. De OR accepteert de geheimhouding meestal vanuit de gedachte dat het niet anders kan. Maar vaak is geheimhouding helemaal niet nodig! De OR kan de aanval op onterechte geheimhouding inzetten.

Consequenties voor OR-leden

OR-leden aan wie geheimhouding bij een reorganisatie is opgelegd, vinden dat hinderlijk omdat ze de kwestie dan niet van alle kanten en met alle betrokkenen kunnen bespreken en bekijken. Ze missen daardoor essentiële inbreng. Hun advies komt minder zorgvuldig tot stand en is vaak minder van kwaliteit. In feite worden OR-leden door de geheimhouding belemmerd in hun functioneren en kunnen ze hun werk niet optimaal doen. Daar hebben zij last van, de bij de reorganisatie betrokken managers en medewerkers én de onderneming waarvoor de OR ooit is ingesteld.

Op meer persoonlijk vlak hebben OR-leden vaak nog meer last van opgelegde geheimhouding. Het is niet prettig als je je collega’s niet kunt vertellen wat er speelt en waar je over aan het nadenken en vergaderen bent. Het is extra belastend als je als OR-lid informatie over een collega hebt, bijvoorbeeld dat hij zijn baan gaat verliezen, terwijl de betrokkene daarvan nog niet op de hoogte is gesteld. Bijvoorbeeld als het OR-lid in de kantine in gesprek met zo’n collega raakt of van hem hoort dat hij van plan is een huis te kopen dichtbij het werk.

 Commissie Bevordering Medezeggenschap

De Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de Sociaal-Economische Raad (SER) heeft onlangs een brochure over geheimhouding uitgebracht (www.ser.nl). Daarin staan 6 aanbevelingen, waaronder:

Zodra het voorgenomen besluit voldoende duidelijk is, is ‘ angst voor onrust’  op zichzelf onvoldoende argument voor geheimhouding, zeker indien de gevolgen voor werknemers aanzienlijk zijn (werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden). Het tijdig delen van informatie kan onrust dan juist vaak voorkomen.

De CBM pleit voor het terughoudend gebruik maken van geheimhouding en:

De bestuurder dient bij het opleggen van geheimhouding altijd een afweging te maken tussen de (mogelijk) schadelijke gevolgen bij openbaarmaking van de informatie en het besef dat het transparant en tijdig delen van informatie aan de medewerkers het besluitvormingsproces vooruithelpt en onrust voorkomt.

Vanzelfsprekend ontkom je soms niet aan het opleggen van geheimhouding, bijvoorbeeld ten aanzien van beursgevoelige onderwerpen. De CBM stelt dat een OR zich moet realiseren dat geheimhouding soms nodig is en bij zijn positie hoort. Wel moet het opleggen van geheimhouding altijd goed uitlegbaar is.

Initiatiefvoorstel

Onlangs heb ik samen met een Ondernemingsraad een initiatiefvoorstel opgesteld om het onnodig opleggen van geheimhouding terug te dringen, zodat de OR in staat is om zijn wettelijke taak om de medewerkers te vertegenwoordigen en hen daarvoor te kunnen raadplegen adequaat te vervullen.

Het met elkaar het gesprek aangaan over de zin en onzin van geheimhouding vind ik  constructiever dan aan de kantonrechter te verzoeken de geheimhouding op te heffen op de grond dat de ondernemer bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid tot het opleggen van geheimhouding had kunnen besluiten (WOR, artikel 20, lid 7).

Ik ben benieuwd of meer Ondernemingsraden het idee hebben dat geheimhouding vaak onterecht wordt opgelegd en iets voelen voor een initiatiefvoorstel om het gesprek met de bestuurder hierover aan te gaan?

 

Marijke Smit

Leiderschap van trainers

Het leiderschap van trainers

Regelmatig spreek ik met klanten over het functioneren van hun voorzitters, directeuren, CEO’s, hopmannen en hoe ze nog meer mogen heten.  Het gaat in alle gevallen over leiders en leiderschap en dan vaak over het gebrek aan leiderschap. Nu is meehuilen met de wolven in het bos een sociale gewoonte en veelal het makkelijkst maar – ook al heb ik graag dat IEDEREEN mij aardig vindt – daar ben ik niet zo van.  Ik vraag me vaak af hoe mijn klanten denken over het leiderschap van hun trainers en adviseurs…..moeten die eigenlijk wel leiden?

Je eigen leider

Onlangs las ik in het kader van mijn opleiding over mijn eigen leiderschap een stevige pil van Manfred Kets de Vries ‘Leiderschap ontraadseld’. Manfred is een echte Nederlandse goeroe met tientallen jaren ervaring als begeleider en coach van leidinggevenden in de top van het politieke en internationaal-zakelijke bestel.  We mogen hem niet allemaal Manfred noemen maar ‘t staat wel op zijn boek en ik lees ‘t dus dan mag ‘t.

Effectief leiderschap

In zijn boek schrijft hij over leiderschapsstijlen, de schaduwkanten van leiderschap en over falende en  succesvolle leiders. Of het een goed boek is laat ik in het midden; ik denk dat hij vooral een begenadigd verteller en spreker is. Het is in ieder geval een sterk boek:  er staat heel veel in en hij eindigt hoopgevend met het H4-model voor effectief leiderschap.

  1. Hoop staat voor een leider die perspectief en toekomst schetst waar je op kan koersen;
  2. Humaniteit: leiders die menselijk blijven en anderen aanmoedigen en waarderen;
  3. Humiliteit (bescheidenheid) betekent dat de leider ten dienste staat van zijn medewerkers. Zo een leider begrijpt dat vernieuwing, verandering en verbetering het resultaat zijn een gezamenlijke inspanning;
  4. Humor houdt in dat de leider zichzelf weet te relativeren en met plezier wil werken.

Kijk om je heen

Ik ben benieuwd of je als lezer deze eigenschappen herkent in je trainer en adviseur. Op wat voor manier gaat hij of zij om met vraagstukken en welke gedrag zie of ervaar je? Je kunt het ook in je directe werkomgeving zien en toepassen op je manager, je voorzitter van de ondernemingsraad, je directeur  maar vooral bij jezelf. Het is heel eenvoudig om te ontdekken. Stel gewoon een open en onderzoekende vraag bij elke H.

Zelfonderzoek

Als ik het op mijzelf toepas, ontdek ik dat ik over genoeg gevoel voor humor beschik, me in training graag richt op wat de leden van de ondernemingsraad samen (willen) bereiken en de ondernemingsraad vooral  aanmoedig en waardeer, maar dat ik op perspectief en toekomstvisie nog wel wat verder kan.  Ons inzicht in de werkprocessen van medezeggenschap, de manier waarop je succesvol kan zijn en mijn overtuiging over hoe je in de relatie tot je bedrijf en bestuurder staat dat mag wel steviger worden neergezet.  Ik laat het soms wat te makkelijk waaien…..Misschien moet ik ook duidelijker aangeven wat ik er van vind.

Reacties

Troostrijk vind ik dat echte leiders onderzoeken wat er speelt en openstaan voor directe feedback.  Ben ik nu ook een echte leider…… Ik lees graag of je de inzichten van Manfred herkent en wat je van mijn leiderschap vindt!

Michael Stamatiou

De menselijke maat bij verandering

 Als adviseur ben ik betrokken bij veel veranderingen in organisaties. Ik ervaar dat die veranderingen veel met mensen doen, maar dat het lastig voor directies en managers is om goed met die gevoelens om te gaan. Terwijl de directie streeft naar een hogere winstgevendheid, zucht de medewerker dat de menselijke maat uit het oog wordt verloren. De kunst is om de behoeftes van directies én medewerkers wederzijds te erkennen en te waarderen en van daaruit gedrag te ontwikkelen en besluiten te nemen die aan beide behoeftes recht doet.

Terug naar de kern

Bij alle veranderingen is het van belang om gezamenlijk terug te gaan naar de kern: waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Alles wordt dan om die kern, het doel van de organisatie, heen georganiseerd. Simon Sinek heeft het in zijn beroemde TED presentatie over het belang van het Waarom? En Wouter Hart heeft zijn populaire boek ‘ Verdraaide organisaties’  de veelzeggende ondertitel meegegeven:  ‘Terug naar de bedoeling’.

Voor zowel directie en management als medewerkers is het weer centraal stellen van het doel, bijvoorbeeld duurzame verf maken of betaalbare woningen verhuren, inspirerend. Het betekent immers dat veel overbodige bureaucratie die in de loop van de jaren is ontstaan -tot opluchting van vrijwel iedereen- wordt geschrapt. Er komen vaak ook minder managers en managementlagen. Verantwoordelijkheden komen lager in de organisatie te liggen.

Ontheemd voelen

Je zou zeggen: terug naar de kern is een prima ontwikkeling voor iedereen. Toch zijn er kanttekeningen te plaatsen. Zo moet tijdens de verbouwing de winkel toch gewoon open blijven en dat betekent een hogere werkdruk. Ook wordt er afscheid genomen van managers en medewerkers, hetgeen ook voor de mensen die blijven emotioneel zwaar is.

Medewerkers voelen zich nogal eens ontheemd en verloren in zo’n veranderingsproces. Ze zeggen bijvoorbeeld dat de sfeer veel zakelijker en harder is geworden. Vol nostalgie vertellen ze verhalen over hoe vroeger geintjes werden uitgehaald en eindigen ze met de verzuchting: “Dat zou nu natuurlijk niet meer kunnen.”

Zinvol werk

Voor mensen is het van belang dat ze het gevoel hebben dat wat zij doen zinvol is. Dat geldt zeker ook voor hun werk. Bij veel veranderingsprocessen verdwijnt dat gevoel, waardoor mensen futloos worden. Wat doet het er allemaal nog toe? En wat doe ik er nog toe in deze prestatiegerichte organisatie? Dat gevoel is niet alleen slecht voor jezelf, maar ook voor de organisatie waarin je werkt. Onderzocht is dat de productiviteit daalt als mensen op de automatische piloot of afgehaakt werken. En willen we juist niet allemaal graag met plezier naar ons werk?

Hans van Loo vindt dat mensen in de ‘Zinzone’  zouden moeten komen, dat is de zone waar zowel de kwaliteit als de intensiteit hoog zijn. Dan zijn medewerkers zelf gemotiveerd om het werk te doen, omdat ze het zinvol vinden. Zijn nieuwste boek ‘ Energy Boost voor jezelf, je team en je organisatie’  heeft dan ook als ondertitel: ‘ Presteren omdat je er zin in hebt’.

Het aardige van ‘ Energy Boost’ is dat het niet alleen theoretisch is, maar ook praktisch. Zo staan er 16 krachtlessen in om aan zingeving te werken. De krachtlessen zijn gebundeld rond de vier energiebronnen: perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding. Het ontstekingsmechanisme voor deze energiebronnen is bij Van Loo ‘de groene knop’. Deze groene knop staat voor het menselijk vermogen om afstand te nemen en keuzes te maken.

Volgens Van Loo kunnen mensen ervoor kiezen zichzelf nieuwe energie te geven door positiever te kijken naar zichzelf en hun organisatie. Ik denk dat dit deels wel klopt, maar dat het ook maakbaarheidsdenken is. Maakbaarheidsdenken heeft een gevaarlijke kant: als het niet lukt, dan lijkt het aan de persoon in kwestie te liggen. In veranderende organisaties waar ik als adviseur kom, valt mij juist op dat die organisaties ondanks alle problemen nog draaien door de inzet van medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen, maar belemmerd worden door procedures en regels en dat als energielekken zien. Dan helpt positief denken niet, maar moeten de energielekken worden gedicht.

 

Conclusie

Ik vind dat directie, management en medewerkers samen de zoektocht zouden moeten maken om de menselijke maat bij veranderingen centraler te zetten dan nu vaak gebeurt. Mijn ideaalbeeld is: beter draaiende organisaties waarin mensen zinvol werk doen. Het teruggaan naar de bedoeling van organisaties en het werken aan perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding vormen daarbij een mooie, gezamenlijke agenda.

 

Marijke Smit

 

© 2019 Blog van waarde

Website realisatie Wazda IT SolutionsTop ↑