CategoryEffectieve medezeggenschap

De OR gaat de dialoog over strategie graag aan

Wat is ons bestaansrecht? Hoe zijn we hier gekomen, waar staan we nu en waar gaan we heen? Hoe gaan we dat doen en wat betekent dat voor onze organisatie en medewerkers? Dat zijn de essentiële vragen voor een organisatie. Daar wil de OR graag over meedenken en meepraten. Maar hoe doe je dat op een goede en prettige manier? Zonder als een bemoeial, lastpak of –erger nog- de tegenpartij te worden gezien, maar juist als een constructieve gesprekspartner met verfrissende ideeën en standpunten.

Een bestuurder die openstaat voor de dialoog

Soms word je positief verrast door een nieuwe bestuurder. Dat was twee weken geleden nog het geval. Een nieuwe bestuurder kwam kennis maken met een OR tijdens een training die ik verzorgde. Hij begon spontaan over het belang van artikel 24 overlegvergaderingen, die over de algemene gang van zaken in de onderneming gaan! (Zie ook mijn eerdere blog: Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden).

Deze bestuurder zoekt dus duidelijk de dialoog met zijn OR. En de OR gaat deze natuurlijk van harte aan. Zowel tijdens formele als informele momenten.

Voorbereiding van de artikel 24 OV

Een goede voorbereiding van een artikel 24 overlegvergadering van beide kanten is natuurlijk van belang. De bestuurder doet dat door onder meer financiële en sociale informatie te verschaffen plus eenmaal per jaar informatie over de beloningsverhoudingen (bij ondernemingen met tenminste 100 medewerkers). Bovendien verstrekt hij informatie over advies- en/of instemmingsaanvragen die hij in voorbereiding heeft. De bestuurder en de OR maken afspraken over wanneer en hoe de OR hierbij worden betrokken.

De OR bereidt zich voor door een soort ‘State of the Union’, een stand van zaken, vanuit zijn eigen perspectief te maken. Dat kan bijvoorbeeld goed door een SWOT-analyse te maken, een beeld van de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Vanzelfsprekend gezien vanuit de OR, bij voorkeur mede op basis van raadpleging van collega’s. De verschillende beleidsterreinen worden daardoor afgedekt. Het is verstandig om je daarbij tot de hoofdpunten te beperken en sprekende voorbeelden achter de hand te hebben. Uit een SWOT-analyse komen verbeterpunten voort die met de bestuurder kunnen worden besproken.

Daarnaast bereidt de OR zich voor door de voornaamste informatie van  de bestuurder te bestuderen en daar zowel individueel als collectief een mening over te vormen.

Als bestuurder en OR ervoor openstaan dan is het  expliciet agenderen en voorbereiden van de bespreking van de hoofdlijnen van de arbeidsomstandigheden voor deze overlegvergadering ook heel wenselijk en nuttig.

De OR kan het woordvoerderschap over de onderwerpen over verschillende leden verdelen. Leden die zich goed hebben voorbereid op hun eigen onderwerp. Zo laat de OR zich als krachtig team zien.

De dialoog daadwerkelijk voeren

Kenmerkend voor een goede dialoog over de strategie is dat er niet alleen wordt gesproken, maar vooral ook dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Niet alleen je eigen punten naar voren brengen, maar ook ingaan op die van de ander. Niet in een rap tempo de agenda afraffelen, maar ook stiltes laten vallen, zelf nadenken en de ander de kans geven na te denken en te reageren. Zo kan de OR zijn invloed op de strategie van de onderneming en de gevolgen daarvan voor de organisatie en medewerkers op een natuurlijke wijze vormgeven.

Een prima werkende methode hierbij is die van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen (LSD). Luisteren is een werkwoord, een activiteit en daarom is hierbij een actieve houding geboden. Gebruik in de samenvatting zoveel mogelijk de woorden die de ander ook heeft geuit, want dat geeft herkenning – de ander voelt zich gehoord en begrepen. Het doorvragen zorgt voor meer begrip en verdieping. Deze methode is goed aan te leren door er vaak mee te oefenen, er een soort tweede natuur van proberen te maken. Door deze methode wordt de strategie duidelijker voor de OR en kan deze er zelf ook beter naar de collega’s over communiceren.

Afronden van de dialoog over strategie

De dialoog over strategie vraagt om een afronding in de artikel 24 overlegvergadering en vrijwel altijd ook om vervolgafspraken. Die worden aan het eind gemaakt en genotuleerd.

Een prettig model is de reeks spreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Tijdens de vergadering spreken zowel de bestuurder als de OR, ze bespreken onderwerpen met elkaar en ze spreken af hoe ze daar gezamenlijk mee verdergaan. Na de vergadering kunnen ze elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Als bestuurder en OR van tevoren met elkaar afstemmen dat ze volgens dit model willen werken, is er voor iedereen duidelijkheid en gaat het aanspreken op een later moment vanzelfsprekend en leidt dit niet tot irritatie. Op deze wijze worden OR en bestuurder partners ten aanzien van de strategie.

Conclusie

Een dialoog over strategie met elkaar voeren tijdens een artikel 24 overlegvergadering, is zowel voor de bestuurder als de OR plezierig, verhelderend en verdiepend. Beide zullen zowel advies- en instemmingsaanvragen als initiatiefvoorstellen die later volgen beter kunnen plaatsen. Het raamwerk is er dan immers al. Een goede dialoog levert zeker ook een positieve bijdrage aan de relatie tussen OR en bestuurder. En daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen!

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

Benut je sterke punten!

5 jaar geleden begonnen Herman, Michaël en ik met Waarde voor Organisaties. Het loopt uitstekend, maar soms doen we een beetje dom. Bijvoorbeeld afspreken om regelmatig een blog te posten, maar er vervolgens meer dan een jaar niet aan toe te komen!

Sterke punten
Om je sterke punten te kunnen benutten, moet je die natuurlijk eerst vinden. We hadden natuurlijk al wel ideeën over onze sterke en zwakkere punten, maar wilden die toch ook eens gestructureerd op een rijtje zetten. Daar zijn veel methoden voor, zoals DISC, Insights en StrengthsFinder. Modellen die kenmerken van de persoon weergeven en die uitdrukken in kleuren. Modellen die vooral iets zeggen over mensen, maar ook kunnen worden benut voor teams.
We kozen voor StrengthsFinder, een Amerikaans instrument, dat uitgaat van 34 sterktes. Dat is een beetje veel om te onthouden, maar je kunt ook gewoon naar je top 5 kijken. Je top 5 geeft aan hoe je in de praktijk omgaat met vraagstukken. Het instrument gaat ervan uit dat het benutten van je sterke punten het meeste succes en plezier oplevert.
Yvonne Jordan, gecertificeerd in StrengthsFinder, begeleidde ons. We vulden een vragenlijst in, ontvingen de resultaten en bespraken die 1 op 1 en als team met haar.

Sterke punten per persoon ontdekken
Mijn persoonlijke top 5 is: leergierig, prestatiegericht, strategisch, maximalisering (het beste eruit halen) en ideeënvorming. Dat zijn 3 scores op rood = strategisch denken (leergierig, strategisch en ideeën), 1 op paars = uitvoering (prestatiegericht) en 1 op geel = beïnvloeden (maximaliseren). Dat herken ik goed: ik leer graag en zet mijn kennis strategisch in om goede prestaties te leveren, waarbij ik een breed scala van oplossingsrichtingen zie.
De top 5 van Herman is: aanpassingsvermogen (blauw = relaties opbouwen), positiviteit (blauw), strategisch (rood), organisatievermogen (paars) en WOO (geel). WOO betekent het vermogen to Win Others Over, onvertaalbaar, maar zoiets als nieuwe mensen voor zich innemen. Dat klopt ook prima: Herman heeft een positieve uitstraling, past zich makkelijk aan in groepen en is geliefd bij veel mensen.
En de top 5 van Michaël is: strategisch (rood), individualisering (blauw), ideeënvorming (rood), competitie (geel) en empathie (blauw). Ook dit is herkenbaar: Michaël denkt strategisch, heeft veel ideeën en richt zich met veel inlevingsvermogen in eerste instantie meer op mensen en dan op de groep.

Sterke punten in ons team
Uitgaande van alle 34 sterke punten is ons teamprofiel: strategisch (rood), ideeënvorming (rood), prestatiegericht (paars), maximalisering (geel) en actiegericht (geel). Dit zijn dus de sterktes die wij inzetten in ons eigen team en richting klanten: het geheel overzien en er samen het beste uithalen. Niet alleen de theorie, maar zeker ook de praktijk.

In schema ziet dat er als volgt uit:

Marij-ke Her-man Mi-chaël WvO Thema
Strategisch 3 3 1 1 Strategisch denken
Ideeënvorming 5 3 2 Strategisch denken
Prestatiegericht 2 3 Uitvoering
Maximalisering 4 4 Beïnvloeden
Actiegericht 5 Beïnvloeden
Leergierig 1 Strategisch denken
Aanpassings-

vermogen

1 Relaties opbouwen
Positiviteit 2 Relaties opbouwen
Organisatie-

Vermogen

4 Uitvoering
WOO 5 Relaties opbouwen
Individualisering 2 Relaties opbouwen
Competitie 4 Beïnvloeden
Empathie 5 Relaties opbouwen

De sterke punten van OR-leden en van de OR
In trainingen gaan we graag met de OR op zoek naar de sterke punten van OR-leden en van het OR-team. Dat kan op verschillende manieren. Eén van die manieren is StrengthsFinder. We kunnen overigens ook met de resultaten van Insights en DISC werken.
Wellicht willen jullie ook eens met StrengthsFinder aan de slag. Wij kunnen jullie dit in samenwerking met Yvonne Jordan aanbieden. Dit instrument biedt een ander perspectief op het inzetten van ieders talenten in de OR.
De OR kan bij het onderling verdelen van taken beter rekening houden met elkaars sterke punten. Als je die zoveel mogelijk kunt inzetten, dan is het werk immers het leukst en komt er het meeste uit!
Conclusie
Uit onze sterke punten blijkt dat we strategisch denken, van ideeën houden, prestaties willen leveren, het beste uit onszelf willen halen en actiegericht zijn. Dat zou de komende tijd tot meer blogs kunnen leiden of zien we daar het belang soms niet van in?

Marijke Smit
marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Populaire vaststellingsovereenkomst leidt tot nieuwe rol van de OR

Bij grote en kleine reorganisaties duikt hij op: ontslag met wederzijds goedvinden middels de vaststellingsovereenkomst (vso), ook wel beëindigingsovereenkomst genoemd. De vso regelt de afspraken tussen werkgever en werknemer bij dit ontslag, waaronder de ontslagvergoeding.

De afgelopen tijd heb ik samen met OR-en diverse malen een convenant over een vso opgesteld. Met de terugtrekkende vakbeweging wordt de rol van de OR bij de vso de komende tijd alleen maar groter. Welke rol speelt de OR nu precies bij de vso?

Andere wetgeving leidt tot ander gedrag

In 2015 is de Wet Werk en Zekerheid ingevoerd. Hierin staan nieuwe regels ten aanzien van ontslag. De ontslagvergoeding op basis van de vertrouwde kantonrechtersformule maakte plaats voor de (lagere) transitievergoeding, bedoeld om de periode tussen de ene en de andere baan te overbruggen. De ontslagroutes veranderden. Grofweg: ontslag wegens bedrijfseconomische redenen via het UWV en wegens andere redenen, zoals disfunctioneren, via de kantonrechter. Een derde mogelijkheid voor ontslag die is blijven bestaan, is die met wederzijds goedvinden. Dit kan zowel voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen als wegens disfunctioneren.

Ontslag met wederzijds goedvinden is een soort ‘one size, fits all’-oplossing die relatief sneller en voordeliger is, dan de route via het UWV (dossiervorming, vergunning vragen, tijd) of de kantonrechter (dossiervorming, juridische kosten, tijd). Voor ontslag met wederzijds goedvinden bestaat geen wettelijke ontslagvergoeding. In de praktijk wordt de transitievergoeding echter vaak als uitgangspunt van de onderhandelingen gebruikt.

In een vso wordt altijd vastgelegd dat ontslag met wederzijds goedvinden plaatsvindt op initiatief van de werkgever. Dit is nodig omdat het UWV betrokkene anders verwijtbaar werkloos kan vinden, terwijl dat niet het geval is.

Ook voor een werknemer is het aantrekkelijk als er bij ontslag met wederzijds goedvinden persoonlijk maatwerk wordt geboden. Werkgever en werknemer kunnen de zaken onderling regelen, zonder instanties van buiten. Hoewel het voor de werknemer natuurlijk altijd aan te raden is om juridische bijstand in te schakelen, al was het maar om ervoor te zorgen dat de wettelijke opzegtermijn (1-4 maanden) in acht wordt genomen.

Dat de route van wederzijds ontslag via een vso populair is, blijkt uit onderzoek van het SEO*: met een aandeel van 70% was het de meest voorkomende ontslagroute in 2015-2016.

Rol van de OR bij de vso

Bij een reorganisatie dient de bestuurder een adviesaanvraag in, waarin de sociale gevolgen aan de orde komen. De OR gaat hierover het gesprek aan. Vaak sluiten werkgever en vakbonden parallel aan dit traject een Sociaal Plan af. De bepalingen in het Sociaal Plan kunnen door HR worden vertaald in een vso bij ontslag met wederzijds goedvinden. De OR heeft dan alleen een toetsende rol bij de naleving van de afspraken.

Als er geen Sociaal Plan is, dan kan de OR met de bestuurder afspraken over een minimum vso bij ontslagen met wederzijds goedvinden maken, bijvoorbeeld omdat de OR het rechtvaardig vindt dat alle betrokkenen een gegarandeerd minimum niveau aan sociale voorzieningen krijgen. In de minimum vso kunnen bijvoorbeeld een hogere transitievergoeding, een latere datum van ontslag, kosten voor outplacement en opleiding, loonsuppletie, vergoeding voor juridische kosten, kwijtschelding van (studie-) schuld, het uitbetalen van toekomstige jubilea, opheffing van een concurrentiebeding en dergelijke worden opgenomen.

Tip

Als de bestuurder de ontslagvergoeding niet teveel wil laten afwijken van de transitievergoeding, dan kan vaak wel overeenkomst worden bereikt over een latere ontslagdatum. Hierdoor ontvangt de meestal al van werk vrijgestelde werknemer ook meer maandsalarissen.

De OR kan zijn rol het best vervullen door over de vso een ondernemingsovereenkomst of convenant met de bestuurder af te sluiten (art.32, lid 2 WOR). Een dergelijke overeenkomst wordt door de bestuurder en de voorzitter van de OR ondertekend en heeft rechtskracht. De vso wordt naar de Bedrijfscommissie gestuurd en daar geregistreerd. Geschillen over het convenant kunnen aan de kantonrechter worden voorgelegd.

OR en bestuurder gaan met een convenant verder dan met het afgeven van een advies en het nemen van een ondernemersbesluit, omdat deze documenten partijen onderling niet juridisch binden en het convenant wel.

Vanzelfsprekend behoudt een individuele medewerker de vrijheid om een vso – hoe deze ook tot stand is gekomen- wel of niet te ondertekenen. Hij doet er goed aan hierover altijd eerst juridisch advies in te winnen. Als een werknemer de vso heeft ondertekend, maar hij zich bedenkt dan kan hij zijn handtekening zonder opgave van redenen binnen 14 dagen intrekken. Er kan dan opnieuw worden onderhandeld of de werkgever kan alsnog een ontslagvergunning bij het UWV aanvragen.

Conclusie

Voor de OR is er een nieuw aandachtsgebied bijgekomen: de vso. Door middel van een ondernemingsovereenkomst of convenant kunnen de OR en de bestuurder een minimum vso overeenkomen, waardoor medewerkers die met wederzijds goedvinden worden ontslagen kunnen rekenen op een gegarandeerd minimum pakket aan sociale maatregelen.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

 

*‘De kosten van ontslag met wederzijds goedvinden voor werkgevers’, Seo, Amsterdam, mei 2017 i.o.v. het Ministerie van Economische Zaken. http://www.seo.nl/home/

 

Samenwerking van medezeggenschap in één concern

In veel concerns is zowel de zeggenschap als de medezeggenschap in een aantal lagen verdeeld. Zoals bestuurders onderling tussen de lagen afstemmen, verwacht je dat medezeggenschapsorganen dat ook zouden doen. De praktijk is echter vaak weerbarstiger. Ik vind dat de medezeggenschap sterker wordt door bewust de onderlinge samenwerking te zoeken.

Medezeggenschapstructuur: van complex naar eenvoudig?

Hoe complexer concerns in elkaar steken, des te ingewikkelder is meestal ook de medezeggenschapsstructuur. Ik kom concerns met vele medezeggenschapslagen en -organen tegen, bijvoorbeeld met ondernemingsraden (ORen), Groepsondernemingsraden (GORen), een Centrale Ondernemingsraad (COR), Onderdeelcommissies (OC’s) en personeelsvertegenwoordigingen (pvt’s), naast een Europese Ondernemingsraad (EOR) en collega-ORen in het buitenland. Soms zijn er dan ook nog varianten als een Tijdelijke Ondernemingsraad (TOR), een Divisie Ondernemingsraad (DOR) en een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad (Gem.OR).

Een voordeel van veel lagen is dat de medezeggenschap de zeggenschap op de voet volgt en spiegelt: “ Elke directeur verdient zijn eigen medezeggenschapsorgaan”.

Een groot risico van een structuur met veel lagen is dat medezeggenschappers van elkaar niet meer weten waarmee ze bezig zijn. Zo dreigen sommige onderwerpen nergens of juist dubbel te worden opgepakt. Ook zien medewerkers door alle bomen het bos niet meer: welk medezeggenschapsorgaan vertegenwoordigt nu welke belangen?

Als de zeggenschapsstructuur het toelaat, verdient een eenvoudige medezeggenschapsstructuur verreweg de voorkeur. Overlap wordt dan eerder voorkomen, afstemming is vlotter te realiseren en medezeggenschap wordt voor iedereen herkenbaarder. Medezeggenschappers kennen elkaar eerder en weten elkaar beter te vinden.

Ik besef dat dit misschien wel makkelijker is gezegd dan gedaan. Bij veel concerns worden immers juist ingewikkelde matrixorganisaties ingevoerd, waardoor business lijnen en functionele lijnen (HR, Finance, Inkoop, enz.) elkaar kruisen en de zeggenschap soms in het buitenland wordt belegd. Daar past eigenlijk nauwelijks een adequate medezeggenschapsstructuur bij.

De noodzaak van samenwerking

Ik kom als adviseur soms “verweesde” medezeggenschapsorganen tegen. Meestal zijn dit ORen die wel weten dat zij onderdeel uitmaken van een groter geheel en misschien zelfs een afgevaardigde naar een GOR of COR hebben, maar die toch vrij geïsoleerd met hun eigen onderwerpen aan de slag gaan. Zij zouden ontzettend kunnen profiteren van de kennis en kwaliteit elders in de medezeggenschap. Bij bijvoorbeeld een reorganisatie hoeven zij het wiel zelf niet opnieuw uit te vinden als zij gebruik maken van ervaren collega-medezeggenschappers. Misschien zou elk concern wel een expertisegroepje moeten hebben dat als vraagbaak kan dienen en zich daarmee ook profileert. Een dergelijk expertisegroepje zou zich kunnen laten begeleiden en adviseren door externe deskundigen.

Als ik met COR-leden spreek, valt het mij vaak op dat zij goed weten wat er in de COR en hun eigen OR speelt, maar niet of nauwelijks wat er onder andere medezeggenschapsorganen in het concern leeft. Voor een COR is het dan lastig om goed gefundeerde adviezen of instemmingen te geven die van gemeenschappelijk belang zijn en effect hebben op veel -of zelfs alle- medewerkers van het concern (in Nederland)..

Het ideale model: nauwe samenwerking

Gelukkig zie ik dat het ideale model ook regelmatig in de praktijk wordt gebracht. Dan wordt er bijvoorbeeld een advies- of instemmingsaanvraag bij de COR ingediend en stelt deze meteen een werkgroep met medezeggenschappers (en soms ook andere medewerkers) uit de verschillende delen van de organisatie samen om een préadvies op te stellen. Hierdoor wordt kennis en ervaring van betrokkenen direct in de overwegingen meegenomen. De kwaliteit van de adviezen en instemmingen stijgt hierdoor, evenals het draagvlak voor besluiten.

Een mooi voorbeeld is een instemmingsaanvraag over een landelijk werkende arbodienst die door de bestuurder bij de COR wordt ingediend. Eerder was er per OR ooit instemming gegeven voor een arbodienst voor het eigen bedrijf. Nu is er een gemeenschappelijk belang en komen de per bedrijf gemaakte afspraken te vervallen. Dat betekent dat de bevoegdheden ook bij de COR liggen. Aangezien de ORen over dit onderwerp ooit gedachten hebben gehad en die hebben neergelegd in hun instemming, doet de COR er verstandig aan om de inbreng van de ORen actief op te zoeken. De COR hoeft hun standpunten niet over te nemen, maar kan er wel terdege rekening mee houden.

Ik ben ervan overtuigd dat nauwe samenwerking tussen medezeggenschapsorganen betere resultaten oplevert. Als je hier voorbeelden van hebt (of andere opmerkingen), dan zou ik graag een reactie van je ontvangen!

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

© 2019 Blog van waarde

Website realisatie Wazda IT SolutionsTop ↑