AuthorMarijke Smit

Samenwerking van medezeggenschap in één concern

In veel concerns is zowel de zeggenschap als de medezeggenschap in een aantal lagen verdeeld. Zoals bestuurders onderling tussen de lagen afstemmen, verwacht je dat medezeggenschapsorganen dat ook zouden doen. De praktijk is echter vaak weerbarstiger. Ik vind dat de medezeggenschap sterker wordt door bewust de onderlinge samenwerking te zoeken.

Medezeggenschapstructuur: van complex naar eenvoudig?

Hoe complexer concerns in elkaar steken, des te ingewikkelder is meestal ook de medezeggenschapsstructuur. Ik kom concerns met vele medezeggenschapslagen en -organen tegen, bijvoorbeeld met ondernemingsraden (ORen), Groepsondernemingsraden (GORen), een Centrale Ondernemingsraad (COR), Onderdeelcommissies (OC’s) en personeelsvertegenwoordigingen (pvt’s), naast een Europese Ondernemingsraad (EOR) en collega-ORen in het buitenland. Soms zijn er dan ook nog varianten als een Tijdelijke Ondernemingsraad (TOR), een Divisie Ondernemingsraad (DOR) en een Gemeenschappelijke Ondernemingsraad (Gem.OR).

Een voordeel van veel lagen is dat de medezeggenschap de zeggenschap op de voet volgt en spiegelt: “ Elke directeur verdient zijn eigen medezeggenschapsorgaan”.

Een groot risico van een structuur met veel lagen is dat medezeggenschappers van elkaar niet meer weten waarmee ze bezig zijn. Zo dreigen sommige onderwerpen nergens of juist dubbel te worden opgepakt. Ook zien medewerkers door alle bomen het bos niet meer: welk medezeggenschapsorgaan vertegenwoordigt nu welke belangen?

Als de zeggenschapsstructuur het toelaat, verdient een eenvoudige medezeggenschapsstructuur verreweg de voorkeur. Overlap wordt dan eerder voorkomen, afstemming is vlotter te realiseren en medezeggenschap wordt voor iedereen herkenbaarder. Medezeggenschappers kennen elkaar eerder en weten elkaar beter te vinden.

Ik besef dat dit misschien wel makkelijker is gezegd dan gedaan. Bij veel concerns worden immers juist ingewikkelde matrixorganisaties ingevoerd, waardoor business lijnen en functionele lijnen (HR, Finance, Inkoop, enz.) elkaar kruisen en de zeggenschap soms in het buitenland wordt belegd. Daar past eigenlijk nauwelijks een adequate medezeggenschapsstructuur bij.

De noodzaak van samenwerking

Ik kom als adviseur soms “verweesde” medezeggenschapsorganen tegen. Meestal zijn dit ORen die wel weten dat zij onderdeel uitmaken van een groter geheel en misschien zelfs een afgevaardigde naar een GOR of COR hebben, maar die toch vrij geïsoleerd met hun eigen onderwerpen aan de slag gaan. Zij zouden ontzettend kunnen profiteren van de kennis en kwaliteit elders in de medezeggenschap. Bij bijvoorbeeld een reorganisatie hoeven zij het wiel zelf niet opnieuw uit te vinden als zij gebruik maken van ervaren collega-medezeggenschappers. Misschien zou elk concern wel een expertisegroepje moeten hebben dat als vraagbaak kan dienen en zich daarmee ook profileert. Een dergelijk expertisegroepje zou zich kunnen laten begeleiden en adviseren door externe deskundigen.

Als ik met COR-leden spreek, valt het mij vaak op dat zij goed weten wat er in de COR en hun eigen OR speelt, maar niet of nauwelijks wat er onder andere medezeggenschapsorganen in het concern leeft. Voor een COR is het dan lastig om goed gefundeerde adviezen of instemmingen te geven die van gemeenschappelijk belang zijn en effect hebben op veel -of zelfs alle- medewerkers van het concern (in Nederland)..

Het ideale model: nauwe samenwerking

Gelukkig zie ik dat het ideale model ook regelmatig in de praktijk wordt gebracht. Dan wordt er bijvoorbeeld een advies- of instemmingsaanvraag bij de COR ingediend en stelt deze meteen een werkgroep met medezeggenschappers (en soms ook andere medewerkers) uit de verschillende delen van de organisatie samen om een préadvies op te stellen. Hierdoor wordt kennis en ervaring van betrokkenen direct in de overwegingen meegenomen. De kwaliteit van de adviezen en instemmingen stijgt hierdoor, evenals het draagvlak voor besluiten.

Een mooi voorbeeld is een instemmingsaanvraag over een landelijk werkende arbodienst die door de bestuurder bij de COR wordt ingediend. Eerder was er per OR ooit instemming gegeven voor een arbodienst voor het eigen bedrijf. Nu is er een gemeenschappelijk belang en komen de per bedrijf gemaakte afspraken te vervallen. Dat betekent dat de bevoegdheden ook bij de COR liggen. Aangezien de ORen over dit onderwerp ooit gedachten hebben gehad en die hebben neergelegd in hun instemming, doet de COR er verstandig aan om de inbreng van de ORen actief op te zoeken. De COR hoeft hun standpunten niet over te nemen, maar kan er wel terdege rekening mee houden.

Ik ben ervan overtuigd dat nauwe samenwerking tussen medezeggenschapsorganen betere resultaten oplevert. Als je hier voorbeelden van hebt (of andere opmerkingen), dan zou ik graag een reactie van je ontvangen!

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

Flexwerkers in de OR!

In veel bedrijven waar ik kom werken zowel mensen met een vast dienstverband als flexwerkers. Bij sommige bedrijven is de verhouding al 70-30% en streeft het management naar 60-40%! Ik denk dat flexwerk een vast bestanddeel van de arbeidsverhoudingen is geworden en zal blijven.

Dit betekent nogal wat voor de arbeidsverhoudingen en dus ook voor de medezeggenschap. Hoe denken flexwerkers over allerlei zaken in het bedrijf waar ze misschien wel dagelijks voor enige tijd werken? Waar kunnen zij hun ideeën inbrengen? En zijn de ondernemer en Ondernemingsraad bereid naar hen te luisteren? Of blijven Ondernemingsraden alleen voor mensen met een vast dienstverband?

Wie zijn de flexwerkers?

Flexwerkers zijn mensen die werken als oproepkracht, uitzendkracht, payroller, gedetacheerde, zelfstandige zonder personeel (zzp-er), enzovoorts. Het gaat dus om mensen met (verschillende vormen) van tijdelijke contracten.

Flexwerk komt in veel verschillende sectoren en beroepen voor. Denk aan de schoonmaker, beveiliger, kantinemedewerker, verpleegkundige, consultant. Het zijn mensen die minder, hetzelfde of meer verdienen dan een medewerkers in vaste dienst. Mensen die noodgedwongen flex werken of juist uit vrije keuze en volle overtuiging. Mensen die korte tijd in het bedrijf waar ze zijn ingeleend werken of soms wel 20 jaar.

Verschillende belangen

De arbeidsrechtelijke situatie van een medewerker met een vast dienstverband is heel anders dan die van een flexwerker. Bij een reorganisatie wordt vaak eerst afscheid genomen van de flexwerkers en dan pas van mensen met een vast dienstverband. Maar het komt ook voor dat een aantal flexwerkers blijven (bijvoorbeeld omdat ze incidenteel een paar uur werken) en vaste medewerkers worden ontslagen.

Ook de belangen van flexwerkers onderling kunnen natuurlijk verschillen. Sommige flexwerkers beschouwen hun flexwerk als een soort proeftijd en hopen daarna in vaste dienst te komen. Andere flexwerkers houden van hun autonomie en moeten er niet aan denken om in vaste dienst te komen.

Rol van ondernemer en OR

Van zowel de ondernemer als de OR mag worden verwacht dat zij oog hebben voor flexwerkers. Mensen die tijdelijk in een bedrijf werken, hebben een frisse blik. De ideeën van flexwerkers, hun kijk op de organisatie en hoe werkprocessen zouden kunnen worden verbeterd, zijn vaak waardevol.

De ondernemer kan flexwerkers vragen naar hun mening over allerlei zaken. Bij Albert Heijn gebeurt dat middels klankbordgroepen. De ondernemer kan hen bij de start van het flexcontract ook actief informeren over werkoverleggen en de Ondernemingsraad.

De Ondernemingsraad kan actief op zoek naar de mening en belangen van flexwerkers. Zo kunnen ze bij reorganisaties actief worden geraadpleegd.

Sommige ORen, waarvoor ik werk, hebben flexwerkers opgenomen in de Ondernemingsraad. Het betreft dan meestal flexwerkers die al meer dan 2 jaar aan het bedrijf zijn verbonden. Deze flexwerkers worden als gewone collega’s beschouwd en behandeld.

Symposium: Iedereen Betrokken? Flexwerkers en medezeggenschap

De Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de Sociaal-Economische Raad ((SER) organiseerde op donderdag 15 oktober jl. een symposium waar ik ook aan deelnam. Op het symposium werden vragen gesteld als: Hoe bereik je flexwerkers? Hoe zorgen we ervoor dat flexwerkers zich vrij genoeg voelen om mee te praten?  Aan het eind van de dag waren de deelnemers positiever over het betrekken van flexwerkers bij medezeggenschap dan uit een onderzoek voorafgaand aan de bijeenkomst was gebleken.

Op de agenda!

Ik denk dat het van belang is dat ondernemers en Ondernemingsraden de positie van flexwerkers in hun bedrijf gaan agenderen. Zet de feiten op een rijtje: wie zijn de flexwerkers in ons bedrijf? En ga het gesprek met de flexwerkers aan. Onderzoek waaraan zij behoefte hebben. Ga de dialoog aan over de verschillende belangen die er soms zijn. Dat maakt de arbeidsverhoudingen en moderne medezeggenschap vast dynamischer en rijker.

Flexwerk gedraaid

 

 

Geheimhouding? Vaak helemaal niet nodig!

Bestuurders leggen behoorlijk vaak geheimhouding aan hun ondernemingsraad (OR) op. Bijvoorbeeld bij een adviesaanvraag over een reorganisatie, waarbij mensen boventallig worden. Hét argument voor geheimhouding bij uitstek is: “ Anders ontstaat er onrust in de organisatie”. De OR accepteert de geheimhouding meestal vanuit de gedachte dat het niet anders kan. Maar vaak is geheimhouding helemaal niet nodig! De OR kan de aanval op onterechte geheimhouding inzetten.

Consequenties voor OR-leden

OR-leden aan wie geheimhouding bij een reorganisatie is opgelegd, vinden dat hinderlijk omdat ze de kwestie dan niet van alle kanten en met alle betrokkenen kunnen bespreken en bekijken. Ze missen daardoor essentiële inbreng. Hun advies komt minder zorgvuldig tot stand en is vaak minder van kwaliteit. In feite worden OR-leden door de geheimhouding belemmerd in hun functioneren en kunnen ze hun werk niet optimaal doen. Daar hebben zij last van, de bij de reorganisatie betrokken managers en medewerkers én de onderneming waarvoor de OR ooit is ingesteld.

Op meer persoonlijk vlak hebben OR-leden vaak nog meer last van opgelegde geheimhouding. Het is niet prettig als je je collega’s niet kunt vertellen wat er speelt en waar je over aan het nadenken en vergaderen bent. Het is extra belastend als je als OR-lid informatie over een collega hebt, bijvoorbeeld dat hij zijn baan gaat verliezen, terwijl de betrokkene daarvan nog niet op de hoogte is gesteld. Bijvoorbeeld als het OR-lid in de kantine in gesprek met zo’n collega raakt of van hem hoort dat hij van plan is een huis te kopen dichtbij het werk.

 Commissie Bevordering Medezeggenschap

De Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de Sociaal-Economische Raad (SER) heeft onlangs een brochure over geheimhouding uitgebracht (www.ser.nl). Daarin staan 6 aanbevelingen, waaronder:

Zodra het voorgenomen besluit voldoende duidelijk is, is ‘ angst voor onrust’  op zichzelf onvoldoende argument voor geheimhouding, zeker indien de gevolgen voor werknemers aanzienlijk zijn (werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden). Het tijdig delen van informatie kan onrust dan juist vaak voorkomen.

De CBM pleit voor het terughoudend gebruik maken van geheimhouding en:

De bestuurder dient bij het opleggen van geheimhouding altijd een afweging te maken tussen de (mogelijk) schadelijke gevolgen bij openbaarmaking van de informatie en het besef dat het transparant en tijdig delen van informatie aan de medewerkers het besluitvormingsproces vooruithelpt en onrust voorkomt.

Vanzelfsprekend ontkom je soms niet aan het opleggen van geheimhouding, bijvoorbeeld ten aanzien van beursgevoelige onderwerpen. De CBM stelt dat een OR zich moet realiseren dat geheimhouding soms nodig is en bij zijn positie hoort. Wel moet het opleggen van geheimhouding altijd goed uitlegbaar is.

Initiatiefvoorstel

Onlangs heb ik samen met een Ondernemingsraad een initiatiefvoorstel opgesteld om het onnodig opleggen van geheimhouding terug te dringen, zodat de OR in staat is om zijn wettelijke taak om de medewerkers te vertegenwoordigen en hen daarvoor te kunnen raadplegen adequaat te vervullen.

Het met elkaar het gesprek aangaan over de zin en onzin van geheimhouding vind ik  constructiever dan aan de kantonrechter te verzoeken de geheimhouding op te heffen op de grond dat de ondernemer bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid tot het opleggen van geheimhouding had kunnen besluiten (WOR, artikel 20, lid 7).

Ik ben benieuwd of meer Ondernemingsraden het idee hebben dat geheimhouding vaak onterecht wordt opgelegd en iets voelen voor een initiatiefvoorstel om het gesprek met de bestuurder hierover aan te gaan?

 

Marijke Smit

De menselijke maat bij verandering

 Als adviseur ben ik betrokken bij veel veranderingen in organisaties. Ik ervaar dat die veranderingen veel met mensen doen, maar dat het lastig voor directies en managers is om goed met die gevoelens om te gaan. Terwijl de directie streeft naar een hogere winstgevendheid, zucht de medewerker dat de menselijke maat uit het oog wordt verloren. De kunst is om de behoeftes van directies én medewerkers wederzijds te erkennen en te waarderen en van daaruit gedrag te ontwikkelen en besluiten te nemen die aan beide behoeftes recht doet.

Terug naar de kern

Bij alle veranderingen is het van belang om gezamenlijk terug te gaan naar de kern: waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Alles wordt dan om die kern, het doel van de organisatie, heen georganiseerd. Simon Sinek heeft het in zijn beroemde TED presentatie over het belang van het Waarom? En Wouter Hart heeft zijn populaire boek ‘ Verdraaide organisaties’  de veelzeggende ondertitel meegegeven:  ‘Terug naar de bedoeling’.

Voor zowel directie en management als medewerkers is het weer centraal stellen van het doel, bijvoorbeeld duurzame verf maken of betaalbare woningen verhuren, inspirerend. Het betekent immers dat veel overbodige bureaucratie die in de loop van de jaren is ontstaan -tot opluchting van vrijwel iedereen- wordt geschrapt. Er komen vaak ook minder managers en managementlagen. Verantwoordelijkheden komen lager in de organisatie te liggen.

Ontheemd voelen

Je zou zeggen: terug naar de kern is een prima ontwikkeling voor iedereen. Toch zijn er kanttekeningen te plaatsen. Zo moet tijdens de verbouwing de winkel toch gewoon open blijven en dat betekent een hogere werkdruk. Ook wordt er afscheid genomen van managers en medewerkers, hetgeen ook voor de mensen die blijven emotioneel zwaar is.

Medewerkers voelen zich nogal eens ontheemd en verloren in zo’n veranderingsproces. Ze zeggen bijvoorbeeld dat de sfeer veel zakelijker en harder is geworden. Vol nostalgie vertellen ze verhalen over hoe vroeger geintjes werden uitgehaald en eindigen ze met de verzuchting: “Dat zou nu natuurlijk niet meer kunnen.”

Zinvol werk

Voor mensen is het van belang dat ze het gevoel hebben dat wat zij doen zinvol is. Dat geldt zeker ook voor hun werk. Bij veel veranderingsprocessen verdwijnt dat gevoel, waardoor mensen futloos worden. Wat doet het er allemaal nog toe? En wat doe ik er nog toe in deze prestatiegerichte organisatie? Dat gevoel is niet alleen slecht voor jezelf, maar ook voor de organisatie waarin je werkt. Onderzocht is dat de productiviteit daalt als mensen op de automatische piloot of afgehaakt werken. En willen we juist niet allemaal graag met plezier naar ons werk?

Hans van Loo vindt dat mensen in de ‘Zinzone’  zouden moeten komen, dat is de zone waar zowel de kwaliteit als de intensiteit hoog zijn. Dan zijn medewerkers zelf gemotiveerd om het werk te doen, omdat ze het zinvol vinden. Zijn nieuwste boek ‘ Energy Boost voor jezelf, je team en je organisatie’  heeft dan ook als ondertitel: ‘ Presteren omdat je er zin in hebt’.

Het aardige van ‘ Energy Boost’ is dat het niet alleen theoretisch is, maar ook praktisch. Zo staan er 16 krachtlessen in om aan zingeving te werken. De krachtlessen zijn gebundeld rond de vier energiebronnen: perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding. Het ontstekingsmechanisme voor deze energiebronnen is bij Van Loo ‘de groene knop’. Deze groene knop staat voor het menselijk vermogen om afstand te nemen en keuzes te maken.

Volgens Van Loo kunnen mensen ervoor kiezen zichzelf nieuwe energie te geven door positiever te kijken naar zichzelf en hun organisatie. Ik denk dat dit deels wel klopt, maar dat het ook maakbaarheidsdenken is. Maakbaarheidsdenken heeft een gevaarlijke kant: als het niet lukt, dan lijkt het aan de persoon in kwestie te liggen. In veranderende organisaties waar ik als adviseur kom, valt mij juist op dat die organisaties ondanks alle problemen nog draaien door de inzet van medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen, maar belemmerd worden door procedures en regels en dat als energielekken zien. Dan helpt positief denken niet, maar moeten de energielekken worden gedicht.

 

Conclusie

Ik vind dat directie, management en medewerkers samen de zoektocht zouden moeten maken om de menselijke maat bij veranderingen centraler te zetten dan nu vaak gebeurt. Mijn ideaalbeeld is: beter draaiende organisaties waarin mensen zinvol werk doen. Het teruggaan naar de bedoeling van organisaties en het werken aan perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding vormen daarbij een mooie, gezamenlijke agenda.

 

Marijke Smit

 

Nieuwe medezeggenschap: Ondernemingsraad door loting?

Ondernemingsraden, bestuurders en medewerkers klagen vaak dat het altijd dezelfde mensen zijn die zich kandidaat stellen voor de Ondernemingsraad (OR) en er bovendien soms te weinig kandidaten voor alle zetels zijn. In de industrie zijn OR-leden vaak oudere, witte mannen en in de zorg veel wat jongere vrouwen. Wat zou het toch mooi zijn als er ook meer jongeren, allochtonen, flexwerkers en mensen met andere opleidingen en functies in de medezeggenschap actief zouden worden, zodat de OR een betere afspiegeling van de onderneming zou zijn. En als de Ondernemingsraad geen vacatures meer zou hebben, vanwege een tekort aan kandidaten. Eén van de manieren om dat te bereiken zou het benutten van de ideeën uit de deliberatieve democratie kunnen zijn, waarbij (een deel van) de Ondernemingsraad via loting wordt samengesteld.

Loting van OR-leden

Stel dat (een deel van) de OR-leden via loting worden gekozen in plaats van via OR-verkiezingen, wat zou er dan gebeuren?

Onlangs is er een onderzoeksrapport verschenen onder de titel: “ Deliberatieve democratie. Een theoretisch onderzoek naar deliberatieve democratie en haar mogelijke toepassingen in organisaties’. De auteur is Nephtis Brandsma. Zij doet de aanbeveling om te gaan loten om de OR te bemensen. Ze denkt aan een gewogen loting, waarbij rekening wordt gehouden met de samenstelling van de organisatie. Als er bijvoorbeeld 40% vrouwen werken, dan wordt er ook voor 40% van de OR-zetels een vrouw gekozen. Verder kan naar leeftijd, opleiding, functieniveau, autochtoon – allochtoon, enzovoort worden gewogen.

Wat levert loting voor de OR op? Volgens Brandsma leidt het tot diversiteit en inclusiviteit. Brandsma definieert diversiteit als volgt: “Er zijn veel verschillende meningen aanwezig, ook afwijkende en kritische meningen. Alle relevante standpunten worden gehoord.” En inclusiviteit: “Allen die geraakt worden door het te bespreken besluit of probleem of daar geïnteresseerd in zijn, zouden in staat moeten zijn mee te doen met de deliberatie.”

Diversiteit is belangrijk om in de OR een goede afspiegeling van de organisatie te krijgen. Meer uiteenlopende meningen binnen een OR leiden tot meer discussies in de OR en daardoor tot weloverwogen / betere adviezen van de OR. Die adviezen worden meegenomen in de besluitvorming en leiden idealiter ook tot betere besluiten van de bestuurder.

Voor- en nadelen van loting

Natuurlijk zijn er ook nadelen van loting. Wat als iemand wordt ingeloot als OR-lid, maar geen enkele affiniteit met medezeggenschap heeft? Volgens mij moet je als OR-lid gemotiveerd zijn om iets te betekenen voor je organisatie en je collega’s. Als een ingeloot OR-lid die motivatie niet kan opbrengen, maar vanwege sociale druk toch maar plaatsneemt in de OR, wordt de kwaliteit van het OR-werk niet verhoogd. Brandsma laat zich daar niet over uit.

Of als iemand echt niet kan (studie, zorgtaken, ziekte, enz.)? Brandsma stelt dat je in dat geval dan iemand uit dezelfde groep loot. Ze onderkent het probleem als de organisatie te klein is om makkelijk een vervanger voor een weigeraar te vinden.

Brandsma vindt het een voordeel dat er door loting steeds weer nieuwe OR-leden komen, omdat er dan telkens een frisse blik komt. Hier kan ik tegenin brengen dat er nu ook steeds OR-verkiezingen zijn, waardoor er nieuwe instroom niet alleen mogelijk is, maar in de praktijk ook meestal wel plaatsvindt. Mijn ideaal is dat ongeveer de helft plus 1 herkozen wordt en de rest nieuw instroomt.

Een andere tegenwerping bij loting is vind ik dat kennis, ervaring en continuïteit door loting in gevaar komen. Brandsma vindt juist dat als deskundige OR-leden na een zittingsperiode uit de OR verdwijnen, die deskundigheid toch weer aan de organisatie ten goede komt, omdat die mensen in de organisatie blijven werken. Haar ideaalbeeld is een organisatie waarin een groot deel van de medewerkers een termijn in de OR hebben gezeten. Daardoor zijn er meer mensen die hebben geleerd om zowel strategisch te denken als rekening te houden met de belangen van medewerkers. De achterban wordt zo ook meer automatisch betrokken bij het OR-werk. Ik denk dat ze gelijk heeft dat door deelname aan de OR de goodwill voor OR-werk wordt vergroot. Ik hoor nieuwe OR-leden vaak opmerken dat ze eerder niet wisten wat de OR allemaal realiseert. En oud-OR-leden merken op dat ze nu toch wel veel informatie missen.

Brandsma denkt zelf dat de stap van OR-verkiezingen naar loting voor de gehele OR te groot is, maar ze kan zich wel een tussenvorm voorstellen: laat een deel, bijvoorbeeld de helft, via reguliere OR-verkiezingen instromen en het andere deel via (gewogen) loting.

Ik denk dat het belangrijk is voor een OR om representatief te zijn en zo ook te worden gezien. Als dat middels loting voor een deel van de OR-zetels kan worden bereikt, is dat positief. Ook diversiteit van meningen is van belang, maar die is er vaak ook in een OR die volgens reguliere OR-verkiezingen tot stand is gekomen. Inclusiviteit vind ik in dit verband lastig, omdat je van tevoren niet weet welke onderwerpen die gevolgen voor bepaalde groepen van medewerkers hebben in de volgende zittingsperiode van de OR aan bod zullen komen. Dus volgens mij is op voorhand niet aan te geven of er nu meer of minder inclusiviteit door loting is dan bij reguliere OR-verkiezingen.

Toch merk ik in de praktijk dat continuïteit in het OR-werk ook van belang is, dus steeds alle OR-zetels door middel van loting vullen, vind ik geen goed idee. Een OR bouwt een relatie op met de bestuurder, directie, management, medewerkers, Raad van Commissarissen of Toezicht en andere betrokkenen. Continuïteit van deze relaties hangt vooral af van menselijke relaties, dus die zouden niet per zittingstermijn helemaal moeten worden verstoord of verbroken.

Behoud van opgebouwde kennis en ervaring in een OR is van belang. De OR moet niet elke zittingsperiode weer bij nul beginnen, maar voortbouwen op collectieve kennis en ervaring van mensen, dossiers, doelen, effectieve aanpakken, competenties en relaties.

Aan de andere kant vind ik het idee van loting bijzonder vernieuwend en creatief en kan ik me loting voorstellen voor een deel van de OR-zetels, vooral ook om aan te geven dat iedereen in een organisatie kan en tijdelijk zou moeten bijdragen aan medezeggenschap. Dat is ook van belang voor ieders persoonlijke ontwikkeling. Ik denk dat loting van een deel van de OR-zetels een interessant gespreksthema in organisaties is. Wat denk jij?

Marijke Smit

 

Bronnen:

Nephtis Brandsma: Deliberatieve democratie. Een theoretisch onderzoek naar deliberatieve democratie en haar mogelijke toepassingen in organisaties. Rijksuniversiteit Groningen, 12 september 2014. Downloaden op www.wiekiesjijor.nl/media

Annet Maseland: De verkiezingen voorbij. Van inspraakfora tot loten. Praktijkblad Ondernemingsaad, februari 2015, pp.12,13.

 

Publicatie over toezicht door zowel de Raad van Commissarissen als de Ondernemingsraad

Ik heb een artikel gepubliceerd over toezicht door zowel de Raad van Commissarissen als de Ondernemingsraad; zie: http://goo.gl/IyWohP

Verschenen in: Handboek OR strategie en beleid

Thema 24: Toezicht op het ondernemingsbestuur en de rol van de or: gewenst en mogelijk?

onder redactie van Jan Heijink

Vakmedianet – Alphen aan den Rijn 2014

www.orinformatie.nl

© 2024 Blog van waarde

Thema door Anders NorénOmhoog ↑