Monthmaart 2015

Leiderschap van trainers

Het leiderschap van trainers

Regelmatig spreek ik met klanten over het functioneren van hun voorzitters, directeuren, CEO’s, hopmannen en hoe ze nog meer mogen heten.  Het gaat in alle gevallen over leiders en leiderschap en dan vaak over het gebrek aan leiderschap. Nu is meehuilen met de wolven in het bos een sociale gewoonte en veelal het makkelijkst maar – ook al heb ik graag dat IEDEREEN mij aardig vindt – daar ben ik niet zo van.  Ik vraag me vaak af hoe mijn klanten denken over het leiderschap van hun trainers en adviseurs…..moeten die eigenlijk wel leiden?

Je eigen leider

Onlangs las ik in het kader van mijn opleiding over mijn eigen leiderschap een stevige pil van Manfred Kets de Vries ‘Leiderschap ontraadseld’. Manfred is een echte Nederlandse goeroe met tientallen jaren ervaring als begeleider en coach van leidinggevenden in de top van het politieke en internationaal-zakelijke bestel.  We mogen hem niet allemaal Manfred noemen maar ‘t staat wel op zijn boek en ik lees ‘t dus dan mag ‘t.

Effectief leiderschap

In zijn boek schrijft hij over leiderschapsstijlen, de schaduwkanten van leiderschap en over falende en  succesvolle leiders. Of het een goed boek is laat ik in het midden; ik denk dat hij vooral een begenadigd verteller en spreker is. Het is in ieder geval een sterk boek:  er staat heel veel in en hij eindigt hoopgevend met het H4-model voor effectief leiderschap.

  1. Hoop staat voor een leider die perspectief en toekomst schetst waar je op kan koersen;
  2. Humaniteit: leiders die menselijk blijven en anderen aanmoedigen en waarderen;
  3. Humiliteit (bescheidenheid) betekent dat de leider ten dienste staat van zijn medewerkers. Zo een leider begrijpt dat vernieuwing, verandering en verbetering het resultaat zijn een gezamenlijke inspanning;
  4. Humor houdt in dat de leider zichzelf weet te relativeren en met plezier wil werken.

Kijk om je heen

Ik ben benieuwd of je als lezer deze eigenschappen herkent in je trainer en adviseur. Op wat voor manier gaat hij of zij om met vraagstukken en welke gedrag zie of ervaar je? Je kunt het ook in je directe werkomgeving zien en toepassen op je manager, je voorzitter van de ondernemingsraad, je directeur  maar vooral bij jezelf. Het is heel eenvoudig om te ontdekken. Stel gewoon een open en onderzoekende vraag bij elke H.

Zelfonderzoek

Als ik het op mijzelf toepas, ontdek ik dat ik over genoeg gevoel voor humor beschik, me in training graag richt op wat de leden van de ondernemingsraad samen (willen) bereiken en de ondernemingsraad vooral  aanmoedig en waardeer, maar dat ik op perspectief en toekomstvisie nog wel wat verder kan.  Ons inzicht in de werkprocessen van medezeggenschap, de manier waarop je succesvol kan zijn en mijn overtuiging over hoe je in de relatie tot je bedrijf en bestuurder staat dat mag wel steviger worden neergezet.  Ik laat het soms wat te makkelijk waaien…..Misschien moet ik ook duidelijker aangeven wat ik er van vind.

Reacties

Troostrijk vind ik dat echte leiders onderzoeken wat er speelt en openstaan voor directe feedback.  Ben ik nu ook een echte leider…… Ik lees graag of je de inzichten van Manfred herkent en wat je van mijn leiderschap vindt!

Michael Stamatiou

De menselijke maat bij verandering

 Als adviseur ben ik betrokken bij veel veranderingen in organisaties. Ik ervaar dat die veranderingen veel met mensen doen, maar dat het lastig voor directies en managers is om goed met die gevoelens om te gaan. Terwijl de directie streeft naar een hogere winstgevendheid, zucht de medewerker dat de menselijke maat uit het oog wordt verloren. De kunst is om de behoeftes van directies én medewerkers wederzijds te erkennen en te waarderen en van daaruit gedrag te ontwikkelen en besluiten te nemen die aan beide behoeftes recht doet.

Terug naar de kern

Bij alle veranderingen is het van belang om gezamenlijk terug te gaan naar de kern: waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Alles wordt dan om die kern, het doel van de organisatie, heen georganiseerd. Simon Sinek heeft het in zijn beroemde TED presentatie over het belang van het Waarom? En Wouter Hart heeft zijn populaire boek ‘ Verdraaide organisaties’  de veelzeggende ondertitel meegegeven:  ‘Terug naar de bedoeling’.

Voor zowel directie en management als medewerkers is het weer centraal stellen van het doel, bijvoorbeeld duurzame verf maken of betaalbare woningen verhuren, inspirerend. Het betekent immers dat veel overbodige bureaucratie die in de loop van de jaren is ontstaan -tot opluchting van vrijwel iedereen- wordt geschrapt. Er komen vaak ook minder managers en managementlagen. Verantwoordelijkheden komen lager in de organisatie te liggen.

Ontheemd voelen

Je zou zeggen: terug naar de kern is een prima ontwikkeling voor iedereen. Toch zijn er kanttekeningen te plaatsen. Zo moet tijdens de verbouwing de winkel toch gewoon open blijven en dat betekent een hogere werkdruk. Ook wordt er afscheid genomen van managers en medewerkers, hetgeen ook voor de mensen die blijven emotioneel zwaar is.

Medewerkers voelen zich nogal eens ontheemd en verloren in zo’n veranderingsproces. Ze zeggen bijvoorbeeld dat de sfeer veel zakelijker en harder is geworden. Vol nostalgie vertellen ze verhalen over hoe vroeger geintjes werden uitgehaald en eindigen ze met de verzuchting: “Dat zou nu natuurlijk niet meer kunnen.”

Zinvol werk

Voor mensen is het van belang dat ze het gevoel hebben dat wat zij doen zinvol is. Dat geldt zeker ook voor hun werk. Bij veel veranderingsprocessen verdwijnt dat gevoel, waardoor mensen futloos worden. Wat doet het er allemaal nog toe? En wat doe ik er nog toe in deze prestatiegerichte organisatie? Dat gevoel is niet alleen slecht voor jezelf, maar ook voor de organisatie waarin je werkt. Onderzocht is dat de productiviteit daalt als mensen op de automatische piloot of afgehaakt werken. En willen we juist niet allemaal graag met plezier naar ons werk?

Hans van Loo vindt dat mensen in de ‘Zinzone’  zouden moeten komen, dat is de zone waar zowel de kwaliteit als de intensiteit hoog zijn. Dan zijn medewerkers zelf gemotiveerd om het werk te doen, omdat ze het zinvol vinden. Zijn nieuwste boek ‘ Energy Boost voor jezelf, je team en je organisatie’  heeft dan ook als ondertitel: ‘ Presteren omdat je er zin in hebt’.

Het aardige van ‘ Energy Boost’ is dat het niet alleen theoretisch is, maar ook praktisch. Zo staan er 16 krachtlessen in om aan zingeving te werken. De krachtlessen zijn gebundeld rond de vier energiebronnen: perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding. Het ontstekingsmechanisme voor deze energiebronnen is bij Van Loo ‘de groene knop’. Deze groene knop staat voor het menselijk vermogen om afstand te nemen en keuzes te maken.

Volgens Van Loo kunnen mensen ervoor kiezen zichzelf nieuwe energie te geven door positiever te kijken naar zichzelf en hun organisatie. Ik denk dat dit deels wel klopt, maar dat het ook maakbaarheidsdenken is. Maakbaarheidsdenken heeft een gevaarlijke kant: als het niet lukt, dan lijkt het aan de persoon in kwestie te liggen. In veranderende organisaties waar ik als adviseur kom, valt mij juist op dat die organisaties ondanks alle problemen nog draaien door de inzet van medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen, maar belemmerd worden door procedures en regels en dat als energielekken zien. Dan helpt positief denken niet, maar moeten de energielekken worden gedicht.

 

Conclusie

Ik vind dat directie, management en medewerkers samen de zoektocht zouden moeten maken om de menselijke maat bij veranderingen centraler te zetten dan nu vaak gebeurt. Mijn ideaalbeeld is: beter draaiende organisaties waarin mensen zinvol werk doen. Het teruggaan naar de bedoeling van organisaties en het werken aan perspectief, ambitie, bevlogenheid en binding vormen daarbij een mooie, gezamenlijke agenda.

 

Marijke Smit

 

© 2019 Blog van waarde

Website realisatie Wazda IT SolutionsTop ↑